Par Heather Lo,
Director of Product chez Learnlight
Nous avons aujourd’hui accès à plus d’informations qu’à aucun autre moment de l’histoire de l’humanité. En quelques clics, vous pouvez trouver un cours de perfectionnement sur la négociation, un webinaire sur la communication managériale ou un podcast sur l’art de donner un feedback efficace. Pourtant, les écarts de compétences ne cessent de se creuser et les organisations continuent d’investir dans des programmes de formation sans voir les comportements évoluer.
Le problème n’est pas que les collaborateurs n’apprennent pas. C’est que nous avons confondu apprentissage et compétence.
Terminer une formation n’équivaut pas à développer une compétence
Lorsque les entreprises identifient un écart de compétences, la réponse classique consiste à fournir davantage d’informations : un nouveau parcours, une bibliothèque de contenus sélectionnés… Ces réponses sont pertinentes face à un déficit de connaissances. Mais un écart de compétences est un problème d’une tout autre nature
Pourquoi la pratique est le véritable enjeu
Il existe une distinction fondamentale entre transmission des connaissances, développement des compétences et maîtrise des compétences. La plupart des programmes de formation excellent dans le transfert de connaissances, mais sont inégaux en matière de développement des compétences et sont rarement en mesure d’atteindre la maîtrise des compétences.
Voici à quoi cela ressemble concrètement :
Étape 1 : vous apprenez la théorie (transmission des connaissances)
Le transfert de connaissances, c’est exactement ce que son nom indique. Imaginons que vous développez vos compétences de présentation : vous apprenez qu’une présentation efficace s’ouvre sur une accroche, suit une structure claire et utilise des transitions pour guider l’audience.
Étape 2 : Vous mettez vos connaissances en pratique dans un contexte sans enjeu (développement des compétences)
Le développement des compétences s’opère lorsque l’on met ces connaissances en pratique, généralement dans le cadre d’une formation. Vous rédigez donc une présentation en appliquant les principes que vous venez d’apprendre. Vous vous en sortez plutôt bien, car vous êtes concentré, vous ne vous précipitez pas et vous avez peut-être même vos notes sous les yeux. Vous êtes en classe, ce qui vous permet de bénéficier des commentaires d’un formateur. Et vous tirez profit de ces commentaires, dans un environnement où les risques et la pression sont faibles.
C’est une avancée significative. Le problème, c’est que la plupart des programmes s’arrêtent là. Cette compétence, qui était fragile et dépendante du contexte au départ, ne se développe jamais vraiment.
Étape 3 : le comportement devient automatique (maîtrise des compétences)
La maîtrise d’une compétence relève d’une tout autre catégorie. C’est ce qui se produit lorsqu’un comportement devient automatique. Par exemple, vous n’avez plus besoin de réfléchir à la manière de transmettre les informations de votre présentation de façon pertinente : cela vous vient naturellement.
Y parvenir demande une pratique répétée dans des contextes variés, y compris les inévitables petites erreurs et micro-échecs qui font partie intégrante de l’ancrage des compétences. Une seule mise en pratique au sein d’un module de formation ne suffit pas à construire cela.
L’IA rend accessible la pratique qui faisait défaut
La difficulté, quand il s’agit de créer des opportunités de pratique répétée à grande échelle, c’est qu’elles ont longtemps été coûteuses et complexes à organiser. Pour les compétences que les collaborateurs ne mobilisent pas au quotidien, trouver des occasions de pratique pertinentes est particulièrement difficile. Un leader en devenir qui apprend à donner du feedback efficace, par exemple, ne manage peut-être pas encore d’équipe. Il ne dispose d’aucun contexte naturel pour s’entraîner.
C’est là que les formateurs IA changent la donne. Ils permettent de pratiquer de manière structurée avec des retours en temps réel, pour un coût bien inférieur à celui de sessions supplémentaires animées par des formateurs. Un futur manager peut s’entraîner à donner du feedback bien avant d’avoir une équipe à diriger. Il peut commettre des micro-échecs dans un environnement sans enjeu, itérer et développer une véritable aisance au fil du temps.
Associer la pratique assistée par l’IA à l’accompagnement humain donne des résultats particulièrement efficaces. Au moment où un apprenant se retrouve face à un formateur humain, il a déjà accumulé des heures de pratique. Le formateur ne part pas de zéro. Il peaufine les acquis, approfondit les connaissances et travaille sur les nuances qui ne se révèlent qu’à travers l’expérience concrète.
La plupart des indicateurs de formation ne mesurent pas ce qu’il faut
Si ce déficit de pratique est réel et répandu, pourquoi les organisations ne le détectent-elles pas ? Parce que la plupart des indicateurs de formation ne le mesurent pas.
Les indicateurs d’apprentissage classiques — fréquence de connexion, taux de complétion des activités — sont utiles comme indicateurs avancés. Ils renseignent sur l’engagement — mais mesurent la transmission des connaissances, pas le développement des compétences. Réussir une évaluation indique que l’apprenant a compris le contenu, mais ne dit rien de sa capacité à mobiliser la compétence dans des conditions réelles. Mesurer le développement des compétences requiert une autre approche.
Comment mesurer le développement des compétences ?
Les signaux les plus utiles viennent des apprenants eux-mêmes : des auto-évaluations de compétences réalisées au début, en cours et à la fin du programme. À quel point vous sentiez-vous à l’aise avant ? Et maintenant ? Pouvez-vous citer des moments où vous avez fait les choses différemment ?
Cela demande également l’implication des managers. Les managers qui sont proches du travail quotidien de leurs équipes sont les mieux placés pour observer une évolution comportementale. La formation transparaît-elle dans la manière dont les collaborateurs communiquent, présentent, donnent du feedback ou gèrent des conversations difficiles ?
Le bon prestataire de formation peut considérablement faciliter cela. Les données comportementales sont difficiles à recueillir sans accompagnement, et leur richesse dépend du niveau d’accès que l’organisation est prête à accorder. Interroger les apprenants est simple. Étendre cette démarche aux managers, aux pairs ou aux collègues offre une vision bien plus riche des évolutions comportementales — mais cela exige un autre niveau d’adhésion organisationnelle.
Un bon partenaire vous aidera à définir, dès le départ, le bon niveau de profondeur : s’accorder sur les objectifs, identifier les outils de mesure les plus adaptés, et accompagner la mise en œuvre tout au long du dispositif.
En résumé : ne négligez pas qui rend la formation efficace
Les organisations qui investissent dans la formation et constatent un véritable changement de comportement ne dépensent pas nécessairement plus. Elles ne s’arrêtent simplement pas trop tôt.
La différence entre un programme de formation qui transforme la manière de travailler et un programme qui se contente de produire des certificats, c’est presque toujours la pratique. Que cela passe par l’intégration d’une répétition structurée dans la conception du programme, par l’utilisation de l’IA pour créer des opportunités de pratique sans pression entre les sessions, ou par l’implication des managers dans le renforcement des nouveaux comportements sur le terrain, le mécanisme compte.
Si votre entreprise s’est engagée à combler les écarts de compétences, cet engagement mérite d’être protégé. Intégrez la pratique, mesurez le comportement, et ne laissez pas les données de complétion vous faire croire que l’histoire est terminée alors qu’elle ne fait que commencer.
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À propos de l’autrice
Heather Lo est Director of Product chez Learnlight, où elle façonne depuis plus de 13 ans la manière dont l’entreprise envisage l’apprentissage de la communication et des langues. Elle pilote la stratégie produit et l’exécution du portfolio sur l’ensemble des solutions d’apprentissage de Learnlight, à la croisée de l’expérience apprenant, de la technologie et de l’impact organisationnel.
Avant de se consacrer au développement de produits, Heather a passé dix ans dans la conception de programmes pédagogiques. Cet ancrage dans le domaine de l’apprentissage guide tout ce qu’elle met en place chez Learnlight.
