Par Rupert Hillier,
PDG et fondateur de Learnlight
Dernièrement, toutes mes conversations avec des dirigeants d’entreprise mènent à la même question : « Quelles compétences auront encore de la valeur quand l’IA pourra tout faire ? »
C’est une question légitime. L’inquiétude liée à l’automatisation est partout. Les étudiants universitaires remettent en question leur choix de cursus. Les professionnels en milieu de carrière se demandent si leur expertise a une date d’expiration. Les équipes dirigeantes tentent de préparer l’avenir de leur effectif sans vraiment savoir ce que « préparer l’avenir » signifie concrètement.
Après trois décennies passées à travailler avec des professionnels de tous secteurs, voici ce que je sais : la réponse ne réside pas dans les compétences techniques, mais dans les compétences en communication. Et cela oblige les organisations à repenser complètement ce qu’elles considèrent comme des « compétences de valeur ».
Pourquoi les compétences « techniques » ne sont plus si difficiles à acquérir
« Compétences techniques » contre « compétences relationnelles ». Le langage lui-même crée une hiérarchie, comme si les aptitudes interpersonnelles étaient inférieures au savoir technique – quelque chose d’agréable à avoir, mais pas indispensable. Quelque chose dont on peut s’occuper plus tard, une fois le « vrai » travail accompli.
Mais voici l’ironie que révèle la révolution de l’IA : les compétences techniques sont en réalité les plus faciles à reproduire pour l’intelligence artificielle. Le traitement des données, la reconnaissance des tendances et les analyses financières complexes sont des tâches que l’IA accomplit plus rapidement, avec plus de précision et de cohérence que les humains ne pourraient jamais le faire. Les compétences techniques que les organisations ont passé des décennies à privilégier dans le recrutement et le développement sont en train de se banaliser à un rythme accéléré.
En revanche, les compétences qualifiées de « non techniques » s’avèrent être les plus difficiles à reproduire : capacités à analyser une situation, à instaurer la confiance au-delà des différences culturelles, à motiver des équipes démoralisées, à mener des conversations difficiles avec empathie et à servir de médiateur entre des points de vue divergents. Ce sont des compétences humaines essentielles et, selon moi, elles sont sur le point de devenir votre atout commercial le plus précieux.
La crise grandissante : du niveau junior au management intermédiaire
Ce bouleversement intervient précisément à un moment où les organisations sont confrontées à un déficit croissant de compétences en communication à tous les niveaux. Les générations Z et Alpha entrent sur le marché du travail avec des difficultés à communiquer de manière professionnelle — non par manque d’intelligence, mais faute d’occasions de développer ces compétences. Beaucoup ne se sentent pas à l’aise pour passer des appels téléphoniques ou engager une conversation avec des inconnus. La pandémie a accéléré cette tendance et les relations à distance sont devenues la norme.
Cette crise est particulièrement flagrante chez les cadres intermédiaires. Le schéma que j’observe suit toujours la même trajectoire : quelqu’un maîtrise son métier en tant que contributeur individuel. Il obtient des résultats. Ses réussites sont reconnues. Sa récompense ? Un poste de manager qui exige ensemble de compétences totalement différentes, qu’il n’a jamais eu l’occasion de développer, avec une formation minimale pour l’aider.
La plupart des nouveaux managers sont plongés dans le grand bain et doivent se débrouiller seuls. Quelques-uns finissent par s’adapter à leur rôle. Beaucoup n’y parviennent pas, et le coût est plus élevé qu’on ne veut bien l’admettre : projets bloqués, turnover plus élevé, équipes fracturées et un niveau de frustration qui ralentit tout.
Selon le rapport 2025 State of the Global Workplace de Gallup, moins de la moitié des managers dans le monde (seulement 44 %) ont suivi une formation en management. Bien que les managers soient responsables à 70 % de l’engagement de leur équipe, la plupart d’entre eux exercent leur rôle sans formation préalable. En 2024, cette crise s’est aggravée : l’engagement des managers est passé de 30 % à 27 %, tandis que celui des collaborateurs individuels est resté stable.
Ajoutez maintenant l’IA à cette équation. Ces managers déjà surchargés n’apprennent pas seulement à encadrer, déléguer et instaurer la confiance. Ils guident également leurs équipes à l’aide d’outils qu’ils comprennent à peine, absorbent les retombées de l’anxiété liée à l’automatisation et tentent de donner un sens à des changements qui ne cessent de s’accélérer. Pourtant, on attend toujours d’eux qu’ils dirigent avec confiance. Sans investissement réel dans la communication et les capacités de leadership, les organisations les condamnent involontairement à l’échec.
Le coût de l’absence d’investissement dans la communication
Certains dirigeants se disent qu’ils peuvent se permettre d’attendre, que c’est un plus, mais pas une nécessité. Or, les études montrent systématiquement que la principale cause des acquisitions ratées, des intégrations qui échouent et des projets désastreux n’est pas la stratégie, les conditions du marché ou la technologie. C’est une mauvaise communication.
La communication est l’infrastructure invisible sur laquelle repose toute entreprise. Lorsqu’elle fonctionne, les organisations ne la remarquent presque pas. Lorsqu’elle ne fonctionne plus, tout s’effondre. J’ai vu des acquisitions échouer parce que les cultures ne parvenaient pas à se rencontrer, des projets échouer parce que les équipes transversales ne parvenaient jamais à s’aligner véritablement, et des équipes entières démissionner parce que les managers ne parvenaient pas à créer les liens nécessaires pour que les employés restent.
Le modèle à trois piliers
Chez Learnlight, l’équipe a développé un modèle d’excellence en communication qui fonctionne comme la pyramide des besoins de Maslow : chaque niveau s’appuie sur les fondements du niveau inférieur.
Niveau 1 : Maîtrise de la langue
Le principe de base est simple : utilisez-vous des mots, une terminologie et une grammaire que votre public comprend réellement ? Dans les organisations internationales, c’est souvent là que réside la source de nombreux problèmes de communication. Il ne s’agit pas seulement de parler la même langue, mais aussi d’utiliser un vocabulaire et des expressions qui ont du sens pour votre audience spécifique.
Niveau 2 : Intelligence interculturelle
Cela va bien au-delà de la culture d’entreprise allemande versus la culture d’entreprise espagnole. Des différences culturelles existent au sein d’un même pays, voire d’une même ville.
Les personnes sont issues de milieux socio-économiques, de régions, de communautés religieuses et d’expériences générationnelles différents. Ces différences créent des différences et des malentendus. En améliorant l’intelligence et la sensibilité culturelles, les organisations facilitent les relations entre des groupes qui, autrement, auraient des difficultés à collaborer.
Niveau 3 : Excellence interpersonnelle
Les bons orateurs sont reconnaissables : ils expriment clairement des idées complexes, influencent sans manipuler et incitent à l’action. Ils écoutent activement, veillent à ce que chacun se sente entendu et règlent les différends par des accords où chacun se sent respecté.
Ce ne sont pas des dons innés, mais des compétences qui s’acquièrent. Cependant, la plupart des programmes de formation passent directement à ce niveau sans poser les bases nécessaires. C’est pourquoi l’engagement reste faible et l’impact minime.
Ce qui fonctionne réellement
La plupart des entreprises abordent la formation en communication avec une approche quantitative : « Combien de personnes pouvons-nous atteindre au moindre coût ? » Elles choisissent des plateformes qui leur permettent de cocher une case et prétendent offrir un développement.
Ce qui compte vraiment, c’est l’engagement, la motivation et le progrès, qui ensemble créent un impact réel. Les programmes efficaces prennent en compte les différents styles d’apprentissage :
- Rythme structuré pour ceux qui veulent des étapes clés
- Flexibilité exploratoire pour les apprenants non linéaires
- Pratique digitale indépendante pour les introvertis
- Sessions de groupe social pour ceux qui apprennent par l’interaction.
Plus important encore, les programmes efficaces permettent de créer un progrès tangible que les professionnels peuvent ressentir dans leur travail quotidien. Quelqu’un peut enfin réaliser cette présentation mensuelle avec confiance ou être invité à des projets stratégiques grâce à sa manière de communiquer. À ce stade, la formation devient autonome : les gens n’ont pas besoin d’être convaincus de participer à quelque chose qui les aide réellement à progresser.
Le choix à venir
Revenons à la question initiale : « Quelles compétences auront encore de la valeur quand l’IA pourra tout faire ? »
Les compétences humaines. Celles qui instaurent la confiance, mobilisent les personnes et font réellement fonctionner les équipes. Et en ce moment, chaque organisation se trouve au même point : investir toute son énergie dans l’automatisation en espérant que l’avantage technologique dure, ou miser sur les capacités humaines qui les distingueront quand tout le monde aura la même IA à portée de main.
Quel chemin choisirez-vous ?
