Uno sguardo al presente

Non si può negare che la pandemia abbia avuto un impatto irreversibile sul nostro ambiente di lavoro. Dai drastici cambiamenti di carriera su larga scala, all’origine della Great Resignation, alla ridefinizione dei luoghi di lavoro e della cultura aziendale, i responsabili delle risorse umane si pongono tutti la stessa domanda: Come possiamo trattenere e coinvolgere i nostri talenti in questo nuovo contesto lavorativo? 

Perché le organizzazioni hanno difficoltà a trattenere i talenti? 

In seguito alla pandemia, con il passaggio al lavoro da remoto e la sua più recente evoluzione nel modello ibrido, è emerso un nuovo ambiente di lavoro che ha rivelato l’esistenza di pratiche di comunicazione mediocri, nonché di culture aziendali carenti, cioè prive di valori consolidati e condivisi, di un’attenzione sufficiente al benessere delle proprie risorse e allo sviluppo delle relazioni o di competenze comunicative adeguate. 

Ambienti di lavoro pre-pandemia 

In passato, negli ambienti di lavoro tradizionali, era molto più facile stabilire delle relazioni con i membri del team. Durante la pausa pranzo era possibile conversare con i colleghi e gli eventi sociali erano l’occasione per rafforzare le relazioni al di fuori delle riunioni. 

I manager avevano l’opportunità di osservare il proprio team e di riconoscere le emozioni di tutti, di leggere i segnali non verbali e di evitare eventuali conflitti chiarendo le direttive aziendali.  

Ambienti di lavoro post-pandemia 

Gli ambienti di lavoro da remoto o ibridi presentano minori punti di contatto rispetto agli ambienti tradizionali. Le occasioni per interagire sono più strutturate, con riunioni virtuali incentrate sui risultati aziendali.  

I manager devono mostrare maggiore proattività per stabilire dei legami con il loro team e devono saper gestire la comunicazione per trasmettere correttamente i contenuti aziendali. Devono inoltre essere in grado di capire a fondo ciò che i loro collaboratori dicono e di cogliere i pochissimi segnali non verbali che da essi possono arrivare. 

Perché i dipendenti vogliono andarsene?

Organizzazioni che non hanno saputo comunicare i propri obiettivi, e sono tuttora incapaci di farlo, o il cui obiettivo non è in linea con ciò che conta per i dipendenti, o ancora, organizzazioni che non sono inclusive e i cui leader mancano di solide capacità relazionali e di competenze trasversali, hanno visto i dipendenti riconsiderare il proprio futuro lavorativo in quell’ambito. 

In un recente studio di PwC, è emerso che una risorsa su cinque ha pianificato di cambiare lavoro entro l’anno successivo, adducendo tra i motivi principali la mancanza di soddisfazioni lavorative, l’impossibilità di essere se stessi al lavoro e la sensazione di non essere ascoltati dal proprio manager. 

In un altro studio dell’Hinge Research Institute, è stato rilevato che il 53,3% dei dipendenti giunti a metà carriera sta pensando di lasciare il proprio lavoro a causa della scarsa cultura aziendale e della frustrazione nei confronti della leadership. 

Sebbene la pandemia abbia fatto emergere alcune carenze organizzative, comunicative e culturali, ha anche offerto ai leader aziendali l’opportunità di aggiornare e riqualificare le proprie competenze, per promuovere culture del lavoro più orientate alla diversità e all’inclusione, in linea con gli ambienti di lavoro in costante evoluzione. Ha inoltre consentito di migliorare quelle capacità comunicative che, se produttive in contesti virtuali o ibridi, saranno anche più efficaci in ambienti di lavoro tradizionali. 

Strumenti per migliorare il coinvolgimento e la fidelizzazione dei dipendenti

Il coinvolgimento dei dipendenti è dato dall’entusiasmo e dall’impegno che mostrano verso il proprio lavoro e il luogo in cui lo svolgono. Secondo Gallup, il 70% della varianza nel coinvolgimento dei team è determinato esclusivamente dal manager, mentre, stando ai recenti studi dell’Hinge Research Institute, la comunicazione e i contrasti culturali con la leadership stanno inducendo molti lavoratori a riconsiderare il loro futuro all’interno di talune organizzazioni. 

Ecco alcuni strumenti per mettere in condizione i manager di migliorare il grado di coinvolgimento delle loro risorse e quindi la loro permanenza nel nuovo ambiente di lavoro: 

1. Formazione sulle capacità di ascolto

L’89% dei dipendenti a metà carriera pensa di cambiare lavoro perché insoddisfatto della cultura aziendale e a disagio nel condividere i propri pensieri con la leadership.  

L’ascolto attivo è la prima competenza comunicativa da acquisire, in quanto presupposto per una comunicazione efficace. È anche uno dei pilastri per stabilire relazioni con gli altri. 

Può favorire la sensazione di essere apprezzati o ascoltati, rafforzando così le relazioni tra colleghi. Migliora anche la performance, dato che i membri del team si sentono a proprio agio nel condividere idee e opinioni, e accrescere la produttività, in quanto tutti sono più dinamici, più focalizzati sugli obiettivi e meno inclini a distrarsi. 

Anche se il 96% delle persone ritiene di saper ascoltare, la ricerca mostra che la maggior parte degli intervistati recepisce solo una piccola parte di ciò che gli altri dicono. 

Un sondaggio del 2021 e ripreso da consultancy.uk ha dimostrato che il 69% dei dirigenti intervistati riteneva che la transizione al lavoro da remoto e ibrido fosse avvenuta in modo agevole. In netto contrasto, solo il 49% dei dipendenti intervistati era d’accordo. Risultati di questo genere si registrano di frequente e si evidenziano in quegli ambienti in cui le persone non si ascoltano e non si supportano a vicenda. 

Dotare il management degli strumenti necessari per ascoltare più attivamente ciò che viene detto, come pure ciò che non viene detto, consentirà di accrescere il coinvolgimento della forza lavoro, incoraggiandola a contribuire al successo dell’organizzazione. 

2. Formazione sulle capacità di comunicazione

Il 78% dei lavoratori che pensa di cambiare lavoro è insoddisfatto dell’attuale cultura aziendale e non ritiene che la leadership aziendale sia abbastanza trasparente. Ma il dato più importante è che il 68% non ha un percorso professionale chiaro e apertamente condiviso.  

Un comunicatore efficace non solo istaura eccellenti relazioni, ma è anche in grado di ridurre al minimo gli errori e i conflitti all’interno delle organizzazioni e di migliorare la produttività. 

Può aiutare la leadership a condividere la propria visione e a motivare il proprio team a essere parte attiva nella sua realizzazione, nonché a infondere fiducia nei lavoratori grazie ad una comprensione comune di ciò che ci si attende da loro. Inoltre, diffonde un clima di generale fiducia con un conseguente miglioramento della produttività, dei risultati e del morale. 

Dotare il management degli strumenti necessari per comunicare più efficacemente in ambienti virtuali può contribuire a coinvolgere e motivare i talenti rispetto al proprio lavoro.  

3. Formazione su Diversity, Equity and Inclusion (DEI) 

• L’83% dei lavoratori a metà carriera che pensa di cambiare lavoro è insoddisfatto della cultura aziendale e non sente di poter esprimere liberamente la propria personalità sul luogo di lavoro.  
• Il 78% non si sente trattato in modo equo per quanto riguarda sesso, religione o razza.  
• Il 25,3% ha dichiarato che un training su diversity, equity e inclusion potrebbe rafforzare la cultura aziendale. 

Team eterogeneo non è sinonimo di team inclusivo.  

Per diversity si intende la presenza di differenze in un determinato contesto: include l’identità di genere, la razza, l’etnia, la religione, la nazionalità, le comunità, l’orientamento sessuale, il luogo in cui si svolge il proprio lavoro e il tipo di attività.  

L’inclusione esprime lo sforzo intenzionale e continuativo per garantire che le persone con identità diverse possano partecipare pienamente a tutti gli aspetti del lavoro di un’organizzazione.  

Equity si riferisce ad un approccio che garantisce a tutti l’accesso alle stesse opportunità. Riconosce che vantaggi e barriere esistono e che, di conseguenza, non tutti partono dallo stesso punto. 

Creare ambienti inclusivi aiuta i lavoratori a provare un senso di appartenenza e accresce l’empatia tra i membri del team. Inoltre, li rende più reattivi e pronti a risolvere problemi complessi. 

Dotare il management delle competenze necessarie per creare dei team basati sulla diversità e sull’inclusione non solo accrescerà la motivazione e l’ottimismo dei dipendenti verso il lavoro svolto nell’organizzazione, ma migliorerà anche il livello di innovazione, redditività e produttività.  

Le ricerche indicano che le organizzazioni con culture e politiche più inclusive registrano un aumento del 59% dell’innovazione e presentano il 62,6% di probabilità di accrescere la redditività e la produttività. 

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