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Derrière chaque crise se cache également une opportunité de croissance, de réorientation et, encore plus dans le contexte d’une menace mondiale, de changement de société. Elle peut faire ressortir le pire de l’humanité – les individus qui tirent profit de cibles faciles car apeurées par la situation actuelle, comme elle peut engendrer des changements positifs, tel qu’un nouveau sentiment d’unité.
Pour relever les défis actuels, si nous avons plus que jamais besoin des leaders d’opinion et des influenceurs, notamment dans les domaines politique et économique, cela doit partir de chaque individu, à l’heure du travail à distance généralisé et du nouveau cadre familial lié au confinement. Cela exige également un nouveau scope de compétences, avec un accent particulier sur la communication, la gestion du changement, l’empathie et la gestion du stress.
Une crise mondiale remet en question notre hiérarchie des besoins
L’impact psychologique d’une crise sanitaire et économique ne peut être minimisé, en particulier lorsqu’elle s’étend à des pays ou même au monde entier. Nous sommes ainsi confrontés à plusieurs défis intérieurs, que Psychology Today définit comme suit :
- Nous sommes soudainement ramenés au niveau de « survie » de la hiérarchie des besoins de Maslow – en un instant, les préoccupations financières des personnes ne concernent plus l’accumulation de richesses mais plutôt la satisfaction des besoins de base comme la nourriture, alors que l’approvisionnement ou le maintien d’un logement sont devenus incertains à la suite d’une baisse ou d’une perte des revenus.
- Nos deux priorités les plus essentielles – « protéger nos proches » et « gagner sa vie » (alors que gagner sa vie peut aussi constituer un risque pour la santé des autres) rentrent soudain en conflit. Il s’agit d’une lutte à laquelle nous sommes particulièrement confrontés pendant la crise du coronavirus, lorsque nous sommes par exemple appelés à abandonner le travail et à rester chez soi afin de protéger les autres, en particulier les personnes âgées plus vulnérables.
- Passer d’un mode de vie normale à un mode de survie a tendance à déclencher une « action de survie » chez de nombreuses personnes. Or la réponse adaptée à une crise est plutôt de simplement « se montrer à la hauteur », une réaction souvent liée à notre perception de nous-mêmes et notre conscience de soi. Le fait d’être amené à « ne rien faire » en période de confinement peut parfois aggraver le sentiment d’impuissance, voire de dépression, surtout chez les personnes habituellement amenées à prendre des mesures importantes.
- Il est facile d’adopter une position défensive, en protégeant d’abord ses propres intérêts – nous en sommes témoins dans le cas du coronavirus sous forme de comportements d’épargnes, d’entreprises offrant de fortes remises pour survivre, de recul des investissements, qui contribuent tous à l’impact dévastateur sur l’économie.
De nouvelles stratégies pour répondre aux nouvelles menaces de manière efficace
Chaque fois que le monde a été confronté à une nouvelle menace, de nouvelles stratégies de gestion des conflits et des crises sont apparues. Tout comme les stratégies de défense de la guerre froide n’étaient pas des mesures de réponse adaptées aux attentats du 11 septembre, une nouvelle crise sanitaire mondiale que personne ne s’attendait à voir se développer à ce point nous laisse apeurés et sans réponse. Les dirigeants mondiaux opèrent en territoire totalement inconnu, avec des résultats incertains, et ne peuvent tout simplement pas fournir les réponses que les gens attendent pour se sentir en sécurité.
Un nouveau type de leadership est donc nécessaire et, peut-être pour la toute première fois, il démarre à un niveau micro où chaque individu est appelé à la responsabilité et peut faire une différence significative dans le développement d’une pandémie. Dans ce contexte, les caractéristiques ci-dessous deviennent des compétences et des capacités cruciales pour avancer et sortir de ces périodes de crise.
Un appel mondial à placer les besoins des autres au-dessus des siens
Alors que les entreprises se tournent vers le travail à distance et que les familles sont confinées à la maison, le leadership ne se concentre pas tant sur le « management » des personnes que sur de solides compétences personnelles et en communication. Dans son livre Les vrais leaders se servent en dernier, Simon Sinek parle du véritable sens du leadership comme étant « la volonté de placer les besoins des autres au-dessus des siens. Les grands dirigeants se soucient réellement de ceux qu’ils ont le privilège de diriger et comprennent que le véritable coût du privilège de diriger se fait au détriment de l’intérêt personnel ». Si la plupart des gens s’accordent à dire que l’objectif d’être un grand leader dans sa vie professionnelle comme personnelle est une compétence populaire, parler et marcher sont deux choses très différentes – surtout à une époque où le mot « leadership » est devenu une expression courante pour de nombreux influenceurs sur les réseaux sociaux. Cela exige un niveau de compétences ainsi qu’un degré d’altruisme et de courage que la plupart ne possèdent pas à la naissance.
La contribution plutôt que la préservation
Dans la situation de crise actuelle, il peut être nécessaire pour un manager de quitter un emploi sûr et bien payé afin de sauver ceux de ses employés. Il peut être nécessaire de fermer une entreprise et de subir des pertes financières afin que d’autres personnes soient en sécurité. Il peut être nécessaire de rester à l’intérieur et de renoncer à certains « besoins » afin d’éviter tout contact avec les autres et de protéger leur santé. Il peut s’agir de gérer son propre stress et sa propre peur afin de pouvoir servir les membres de son entourage, de son équipe ou de sa famille de la manière la plus efficace possible. Cela signifie une contribution opposée à la préservation et une participation à la prise en charge de ceux qui ont besoin d’aide pour faire face à la situation.
La connaissance de soi est essentielle pour comprendre les besoins des autres
Comme l’indique la Société canadienne de psychologie sur les « impacts psychologiques du coronavirus », les gens sont généralement forts et résilients pour faire face aux facteurs de stress, mais « tout le monde ne réagit pas de la même manière à un même événement et tout le monde n’exprime pas sa détresse de la même façon ». La pleine conscience de soi est une compétence importante dans ce contexte, tout comme la capacité à se déconnecter d’un point de vue ou d’une croyance personnelle afin d’être à l’écoute des autres et de comprendre comment les défis se présentent à eux. Il est facile de voir dans le cadre restreint d’une famille comment la manière dont les parents réagissent à une crise influence directement la façon dont leurs enfants y réagissent eux aussi. Il en va de même pour les environnements de travail.
Les vrais leaders sont en pleine possession de leur état d’esprit
Diriger ne veut pas dire minimiser la gravité d’une situation et faire croire autour de soi que tout va bien en évoquant un faux sentiment de sécurité. Le leadership consiste à s’approprier ce sur quoi chacun a un contrôle total, surtout à une époque d’incertitude : son propre état d’esprit. Cela signifie passer d’un état d’esprit de victime, d’impuissance, d’anxiété et de dépression à un état d’esprit de responsabilisation, de calme et de gratitude afin d’être la personne qui inspire les autres à passer de l’inaction à l’action, et de la négativité à la positivité. Selon la théorie de l’apprentissage social d’Albert Bandura, le comportement humain s’apprend par 1. l’observation, 2. l’attention, 3. la rétention, 4. la reproduction et 5. la motivation – que ce soit dans le cadre de l’apprentissage de parent à enfant, dans une salle de classe ou un environnement de travail. On peut donc en conclure que l’apprentissage par l’écoute a moins d’impact que l’apprentissage par l’expérience.
Les compétences de leadership sont fondées sur l’apprentissage transformateur
La formation aux compétences de leadership et de management n’est donc pas aussi facile que lire un livre : les compétences sont beaucoup plus fondées sur l’apprentissage transformateur (aussi appelé transformationnel – « transformative learning » en anglais) que sur l’apprentissage informationnel ; beaucoup plus expérientielles que théoriques. L’apprentissage informationnel signifie acquérir des connaissances dans le cadre de sa « boîte de valeurs » et de nos paradigmes existants sans changer son propre soi, en fonction de nouvelles informations et expériences. L’apprentissage transformateur signifie le changement volontaire de la compréhension de soi et l’adaptation à un nouveau système ouvert de paradigmes et de valeurs.
Ou comme le dit Edmund O’Sullivan, directeur de l’apprentissage transformateur à l’Université de Toronto, dans le cadre de recherches dans le domaine de l’éducation : « L’apprentissage transformateur implique l’expérience d’un changement profond et structurel dans les prémisses de base de la pensée, des sentiments et des actions. C’est un changement de conscience qui modifie de façon spectaculaire et irréversible notre façon d’être dans le monde. Un tel changement implique notre compréhension de nous-mêmes et de notre situation personnelle, nos relations avec les autres humains et avec le monde naturel, notre compréhension des relations de pouvoir dans des structures de classe, de race et de sexe qui s’imbriquent les unes dans les autres, notre conscience de notre corps, nos visions d’approches alternatives de la vie et notre sens des possibilités de justice sociale, de paix et de joie personnelle ».
L’apprentissage transformateur nécessite la pratique et l’application constante de la conscience de soi et l’acquisition des outils appropriés pour gérer son propre état d’esprit afin de diriger, d’influencer et d’inspirer les autres. Le leadership commence par la prise de conscience de soi et le sentiment d’une grande responsabilité pour son propre état d’esprit – mais la bonne nouvelle est que cette façon d’être peut être enseignée et développée.
Un état d’esprit responsabilisé évite des erreurs coûteuses
Les entreprises reconnaissent aujourd’hui l’importance de ces compétences et le fait que le leadership signifie beaucoup plus que s’assurer que les employés effectuent de manière efficace leur travail, respectent les objectifs et les délais. Elles reconnaissent qu’un personnel doté d’un esprit d’autonomie, d’un sentiment d’appartenance et d’indépendance dans son travail, et ayant le sentiment qu’il compte et que sa voix compte, travaille de manière plus productive et reste plus longtemps au travail. En temps de crise, les soft skills telles que la gestion du changement, la gestion du stress, la prise de conscience et la communication efficace pour susciter une attitude positive sont essentielles à la survie de nos environnements de travail et à nos liens familiaux. Le coût d’une mauvaise communication dans les entreprises est élevé : il s’élève à un total de 37 milliards de dollars par an dans les entreprises américaines et britanniques. 86 % des cadres déclarent que l’inefficacité de la collaboration et la mauvaise communication sont la cause principale de l’échec des entreprises, tandis que 77 % des employeurs accordent autant d’importance aux soft skills qu’aux hard skills.
Learnlight crée des partenariats durables avec ses clients afin de leur permettre de développer et d’exploiter pleinement leur potentiel de leadership pour qu’ils puissent faire face à toute situation et à tout défi qui se présente – même lors d’une crise qui, à l’image de celle que nous traversons, n’a jamais existé auparavant.
