Le nombre de postes en expatriation ne cesse d’augmenter, ce qui amène les entreprises à reconsidérer la place de la Mobilité Internationale au sein de leur organisation. Elle était historiquement considérée comme un outil administratif permettant la gestion des ressources à court terme et dont le rôle était de régler tous les détails de chaque affectation.

Nombreux sont ceux qui estiment aujourd’hui que la Mobilité Internationale constitue un facilitateur stratégique de la croissance de l’entreprise à l’échelle mondiale, et permet de révéler les capacités et dons de leadership des talents de l’organisation.

Bien que de nombreuses entreprises soient disposées à dépenser des sommes importantes pour financer des postes à l’international, il est fréquent que ces investissements soient guidés par des principes aujourd’hui dépassés. Au contraire, ils devraient être décidés en fonction des priorités stratégiques de l’entreprise en termes de croissance et de gestion des talents.

De nombreuses études et enquêtes pointent du doigt l’absence d’une réelle stratégie à l’échelle de l’entreprise. De nombreuses expatriations sont ainsi vouées à l’échec ou du moins à une certaine inefficacité car elles ne prennent pas en compte les enjeux plus larges dans lesquels elles s’inscrivent. De même, la place de la Mobilité Internationale dépend trop d’une vision à court terme pour pouvoir s’inscrire dans une stratégie quelconque.

Un rapport publié par la société Deloitte en 2011 et intitulé « Strategic Moves: A New Direction for Global Mobility » (« Mesures stratégiques : une nouvelle orientation pour la Mobilité Internationale ») s’est notamment concentré sur la population des cadres en Ressources Humaines  et des services commerciaux, et ce, dans le monde entier. Il a révélé que :

• 88% des cadres interrogés estimaient qu’il était important, voire crucial, que la stratégie de Mobilité Internationale de leur entreprise soit en phase avec les objectifs de croissance et de développement des talents propres à leur organisation. A noter que seulement 2% d’entre eux considéraient que ces derniers étaient véritablement alignés dans leur entreprise au moment de l’enquête.
• Moins de 10% des participants avaient le sentiment que leur entreprise considérait la place de la Mobilité Internationale comme hautement stratégique.
• 70% des cadres interrogés affirmaient que les équipes de Mobilité Internationale de leur entreprise n’atteignaient pas leurs objectifs et avaient besoin de s’améliorer – parfois même de beaucoup s’améliorer.

Sept ans plus tard, de nombreuses entreprises ont revu ou sont sur le point de revoir la place de la Mobilité Internationale dans leur organisation.

Un rapport Deloitte datant de 2015 a mis en lumière ce changement de paradigme en révélant que :

• 88% des entreprises interrogées ont signalé un changement important dans la nature du rôle des professionnels de la Mobilité Internationale au cours des cinq dernières années
• 87% de ces mêmes entreprises s’attendent à de nouveaux changements importants dans les cinq années à venir

Ces constats ne se sont que trop fait attendre. Il est essentiel que les dirigeants d’entreprise et les équipes RH invitent la Mobilité Internationale à prendre part à toutes les discussions stratégiques relatives à la croissance de l’entreprise à l’international de même qu’aux affectations et au recrutement du personnel.

En intégrant le plus tôt possible la Mobilité Internationale à ces discussions, on obtient un alignement stratégique beaucoup plus important, sachant que l’expertise unique de ce service peut contribuer de manière non négligeable à l’avancement de points stratégiques et aux bons résultats de l’entreprise.

Il se pourrait bien que nos perceptions de la Mobilité Internationale soient quelque peu biaisées : considérée par beaucoup comme un outil administratif, elle est également jugée en fonction de critères stratégiques.

La Mobilité Internationale se verra limitée à un rôle fonctionnel mineur tant que ces perceptions n’auront pas changé, et continuera d’être considérée comme un coût à la charge de l’entreprise plutôt que comme un atout.

Le plus difficile pour la Mobilité Internationale est donc de développer un argumentaire suffisamment convainquant pour influer sur ces considérations stratégiques et démontrer la valeur ajoutée que les professionnels de la Mobilité Internationale peuvent apporter à l’entreprise en matière de gestion et de développement des talents à l’international.

Des perceptions divergentes sur la place de la Mobilité Internationale

Un des principaux défis rencontrés lorsque l’on souhaite aligner la place de la Mobilité Internationale avec la stratégie globale de l’entreprise tient aux perceptions souvent divergentes que l’on a de cette fonction.

De nombreux professionnels des Ressources Humaines considèrent que la Mobilité Internationale est un pôle purement stratégique. Cependant, elle est bien souvent considérée comme un service administratif par les cadres supérieurs et équipes dirigeantes. Même certains acteurs de la Mobilité Internationale ne perçoivent pas sa valeur stratégique. De nombreuses entreprises ne comprennent pas véritablement toute l’étendue des capacités et du potentiel de leur équipe de Mobilité Internationale.

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Les directeurs de la Mobilité Internationale vont devoir apporter une réponse stratégique à cette situation afin de valoriser leurs pratiques de mobilité à l’échelle internationale. Il est essentiel qu’ils apprennent à tirer parti des compétences, de l’expérience et des connaissances uniques dont ils disposent.

Une solution universelle n’est autre que l’incapacité à se montrer stratégique par-delà les frontières

La Mobilité Internationale apporte une réelle valeur ajoutée à l’entreprise dès lors qu’elle la fait bénéficier de son expertise dans le cadre de la sélection et de l’évaluation des profils lors d’un recrutement pour un poste à l’international.

Lorsque l’on est amené à décider du transfert d’un ou de plusieurs employés, on observe toujours que le fait d’envoyer la mauvaise personne en expatriation fait plus de dégâts que de n’envoyer personne.

De nombreuses entreprises se posent rarement la question à un niveau stratégique du profil le plus adéquat pour tel ou tel poste à l’international, et ne regardent pas au-delà des compétences techniques ou professionnelles que présentent lesdits profils. Il est généralement considéré que le profil le plus qualifié techniquement pourra réussir dans n’importe quel environnement.

Les professionnels de la Mobilité Internationale sont bien plus à même de déterminer qui fera le succès d’un projet d’expatriation. Ils sont perpétuellement en contact avec vos collaborateurs à l’étranger et sont souvent les premiers à repérer si un employé se trouve dans l’incapacité (ou pas) de mener à bien sa nouvelle mission.

Cependant, il est fréquent que les entreprises négligent ou ignorent les alertes lancées par l’équipe de Mobilité Internationale. Cette dernière est pourtant la mieux placée et dispose de suffisamment d’expérience pour reconnaître ces situations et anticiper les problèmes. Avec une stratégie digne de ce nom, votre entreprise peut valoriser la place de la Mobilité Internationale et anticiper d’éventuelles difficultés.