Les entreprises qui souhaitent s’étendre sur de nouveaux marchés à l’international partent souvent du principe, à tort, que tous les employés travaillent de la même manière quels que soient le pays considéré, la personnalité du salarié ou sa conscience des enjeux culturels propres à l’entreprise. Il est encore plus fréquent de constater l’échec d’une mission à l’international parce que l’organisation n’a pas suffisamment préparé le projet en amont et parce qu’elle n’a pas pris en compte le niveau de complexité d’une telle mission.

Les conceptions erronées en lien avec les postes à l’international sont monnaie courante et les professionnels de la Mobilité Internationale, des RH et des équipes de Gestion des Talents ne sont pas les seuls à tomber dans le panneau.

Parmi les mythes les plus souvent galvaudés, on trouve les deux postulats suivants :

1. Il existe une approche universelle du management
2. Les expatriés finiront toujours par s’adapter à la culture locale

Mythe n°1 : Il existe une approche universelle du management

Si nous voulions donner une définition simple de la notion de culture, nous dirions qu’il s’agit de « ce qui se fait généralement par chez nous » (« The way we do things round here », J. Mole). Par conséquent, ce qui se fait dans votre pays ne se fait pas forcément de la même manière dans le mien.

Les entreprises qui négligent de prendre en compte les facteurs culturels lorsqu’ils passent en revue les profils d’employés susceptibles d’être envoyés travailler à l’international font inconsciemment en sorte de provoquer l’échec de la mission et du salarié qui aura accepté le poste.

Faites la distinction entre communication implicite et communication explicite

Imaginez pendant quelques instants un manager américain, orienté vers les tâches et pratiquant une communication majoritairement explicite. Ce dernier est muté au Japon afin de redynamiser une équipe japonaise dont les performances laissent quelque peu à désirer.

Les employés japonais, quant à eux, pratiquent un style de communication beaucoup plus implicite et accordent énormément d’attention à la qualité des relations. Il est fort probable qu’à leurs yeux, le chef de projet américain passe pour un manager agressif et malpoli si ce dernier n’adapte pas son style aux usages locaux.

Le style de management pratiqué au Japon :

• Communication implicite
• La réalisation des tâches est conditionnée par la construction d’une relation de qualité
• Les managers maintiennent une certaine distance et leur rôle est de diriger
• L’harmonie prime sur la vérité
• Les appréciations du manager sur le groupe sont communiquées avec discrétion

Le style de management pratiqué aux Etats-Unis :

• Communication explicite
• Les relations se construisent à mesure que l’on accomplit des tâches ensemble
• Les managers ont une approche pratico-pratique et leur rôle est de faciliter
• La vérité passe avant tout – l’harmonie n’est pas une valeur phare
• Les managers félicitent chaque individu aux yeux de tous, de manière très démonstrative

Ces deux approches complètement opposées peuvent mener à un effondrement des performances de l’équipe et du manager.

Il sera très difficile pour le service de travailler avec efficacité à moins que le manager américain parvienne à adapter son style et que les employés japonais acquièrent une certaine compréhension des us et coutumes américains en matière de management.

Foncer droit dans le mur

Le résultat le plus fréquemment obtenu dans ce genre de situation est l’échec de la mission en expatriation. Plutôt que d’améliorer la situation de l’équipe, le départ du manager ne fait qu’accentuer les mauvaises performances de cette dernière. Et c’est ainsi qu’un nouvel employé rejoint la grande famille des expatriés en échec et vient accentuer une tendance statistique déjà tristement problématique.

Mais sachez que c’est encore pire lorsque le manager conserve sa position dans le pays d’accueil. Les relations se dégradent un peu plus chaque jour, le moral des collaborateurs chute en conséquence, les talents locaux indispensables au bon fonctionnement du service démissionnent et les performances globales de l’équipe finissent par s’effondrer.

Et pourtant, cela aurait sans doute pu être évité si le service de la Mobilité Internationale avait été sollicité plus tôt.

Dans la mesure où ils envoient régulièrement des employés travailler à l’international, ils ont un aperçu assez complet des compétence non techniques que les expatriés se doivent d’acquérir. Ils disposent d’outils pour évaluer les potentiels défis culturels auxquels les collaborateurs devront faire face une fois arrivés sur place. Ainsi, il aurait sans doute été pertinent de proposer au manager américain de suivre une formation interculturelle sur le Japon et les us et coutumes japonais dans la sphère professionnelle – un investissement que l’entreprise n’aurait certainement pas regretté.

Il est toujours plus judicieux d’apporter un soutien adéquat aux expatriés plutôt que de les considérer une bonne fois pour toutes comme un regrettable échec. Cela leur permet d’avoir davantage conscience de leurs compétences et de leurs limites afin de pouvoir adapter leur style de management à leurs futurs collaborateurs.

Mythe n°2 : N’attendez pas de vos employés qu’ils s’identifient à la culture de leur pays d’accueil

Si vous attendez de vos salariés expatriés qu’ils adoptent les comportements et usages propres à leur pays d’accueil, vous exigez d’eux une prouesse non seulement impossible mais également contre-productive.

La culture au sens large et les différences culturelles en particulier sont des éléments qui s’acquièrent sur des années, tout au long de la vie, au gré des expériences que nous menons et qui sont ancrées profondément en chacun de nous.

Le débat ne porte donc pas sur la capacité de l’employé à apprendre par cœur dans l’avion qui le mènera à Tokyo tous les traits culturels et astuces de baroudeur décrits dans le Routard. Ce savoir somme toute très superficiel ne permet pas au collaborateur de s’immerger véritablement dans la culture japonaise.

Les expatriés qui réussissent à s’adapter au pays de destination n’ont pas pour autant été contraints à renoncer à leur propre identité ou à la remplacer par une nouvelle identité culturelle.

La culture au sens large et les différences culturelles en particulier sont des éléments qui s’acquièrent sur des années, tout au long de la vie, au gré des expériences que nous menons et qui sont ancrées profondément en chacun de nous.

Le fait de recommander à vos salariés d’imiter les locaux et leurs usages irait à l’encontre de l’état d’esprit international que chaque entreprise multinationale se doit de développer. Les expatriés qui adoptent cette attitude sont généralement considérés comme superficiels, peu authentiques et condescendants.

Pour qu’une expatriation soit un succès tant pour le salarié que pour le pays d’accueil, il est au contraire recommandé de développer la sensibilité culturelle de l’expatrié, de même que son empathie, et de trouver un compromis. Des objectifs explicites et atteignables doivent être formulés pour chaque partie prenante en privilégiant une communication ouverte et transparente.

Il n’est pas rare de considérer les différences culturelles comme des facteurs de discorde. Au contraire, les entreprises feraient mieux de valoriser la diversité qui s’exprime dans les affaires internationales.

Les sociétés qui font la promotion de la diversité culturelle sont souvent caractérisées par des prises de position variées, une intense créativité et des stratégies de marché plus solides. Le fait de se conformer point par point à la culture locale ne permet pas ce genre de performances.

L’échec de la mission en expatriation

Peter Dowling de l’Université de La Trobe a soulevé plusieurs questions intéressantes concernant l’échec des missions en expatriation dans sa thèse intitulée « Recruter et sélectionner les bons profils pour des postes à l’international » (Recruiting ans selecting staff for international assignments) :

• Qu’est-ce que l’on entend par échec de la mission en expatriation ?
• Quels sont les coûts entraînés par cet échec ?

Pour Dowling, l’échec de l’expatriation équivaut à un retour prématuré dans le pays d’origine, avant la fin de la période initialement prévue pour la mission.

« Lorsque le salarié n’est pas rapatrié plus tôt que prévu, même s’il n’est pas du tout parvenu à s’acclimater à son pays d’accueil et si les résultats ne sont pas au rendez-vous, la mission est tout de même considérée comme un succès. Si l’expatrié demeure envers et contre tout dans le pays de destination durant toute la durée de la mission, on estime que la mission est bel et bien accomplie. »

Pour Dowling, l’échec de l’expatriation équivaut à un retour prématuré dans le pays d’origine, avant la fin de la période initialement prévue pour la mission.

Que l’on soit bien d’accord : ce n’est pas à cela que ressemble une expatriation réussie.

Expatriation : comment évaluer le coût d’un échec ?

Selon Dowling, les coûts associés à l’échec d’une expatriation peuvent être à la fois directs et indirects. Le coût direct est facile à calculer et comprend les billets d’avion, le salaire, les éventuelles formations de même que les coûts associés au déménagement de l’employé.

Le coût indirect est plus difficile à évaluer mais peut avoir un impact financier non négligeable sur l’entreprise. Il comprend :

• Une baisse de productivité due à l’interruption de la mission de l’expatrié dans le pays d’accueil
• Un rendement moindre en raison des coûts associés au retour prématuré du collaborateur
• La perte d’un éventail de compétences – et dans certains cas, le coût associé au départ définitif du salarié qui décide de quitter l’entreprise

Autrement dit, dans la grande majorité des cas, la situation est bien pire après un tel échec qu’avant le début de la mission de l’expatrié.

Dowling insiste également sur le fait que cet échec peut avoir un impact psychologique à la fois sur l’expatrié et sur ses collègues dans le pays de destination.

L’expatrié risque fortement d’en ressortir fragilisé, de perdre à la fois confiance et estime de soi, et de voir sa réputation entachée auprès de ses collègues.

Tout cela peut avoir un impact non négligeable sur les performances et le dynamisme futurs de l’entreprise, dans la mesure où cette dernière est confrontée à des coûts supplémentaires.

Parallèlement à cela, la filiale située dans le pays d’accueil se retrouve seule face à ses désillusions et tente de minimiser le stress généré par cet échec en essayant tant bien que mal de reconstruire des relations de travail fiables et de remonter le moral des troupes. Autre conséquence possible : il se peut que vos employés soient à l’avenir plus réticents à se lancer dans un projet d’expatriation, surtout s’ils estiment qu’ils auraient pu faire les mêmes erreurs que leur infortuné collègue ou s’ils pressentent qu’ils ne recevront pas le soutien nécessaire de la part de votre entreprise.

Evitez à tout prix l’échec d’une mission en expatriation

Dans de très nombreux cas, les entreprises qui envoient certains de leurs collaborateurs à l’étranger continuent de penser qu’il existe une seule et unique façon de travailler. Ils négligent de prendre en compte les spécificités du lieu, de la personnalité de l’employé, ou encore son niveau de sensibilité culturelle.

Comment améliorer le taux de réussite des missions en expatriation ? En faisant en sorte que vos équipes de Mobilité Internationale ne tombent pas dans le piège évoqué ci-dessus. Au contraire, il est de leur devoir de proposer des formations pertinentes, ainsi qu’un accompagnement et un coaching appropriés aux salariés expatriés, tout en faisant la promotion de la diversité culturelle et de ses retombées positives sur l’entreprise.