La grève du zèle – ou quiet quitting en anglais – est une tendance qui, si elle n’est pas nouvelle, a récemment fait parler d’elle sur Tik Tok au point de devenir virale et de s’inviter dans le quotidien – professionnel – de bon nombre de salariés. Comme l’ont expliqué des milliers d’internautes sur les réseaux sociaux, le quiet quitting n’est pas synonyme de démission (quitting en anglais). La grève du zèle désigne au contraire pour un salarié le fait de ne faire que le strict minimum par rapport à ce qui lui est demandé.

Les partisans de la grève du zèle affirment qu’il s’agit de se libérer de l’agitation qui règne sur les lieux de travail et de retrouver un équilibre plus sain entre vie personnelle et vie professionnelle. Certains experts en comportement organisationnel avancent par ailleurs que la grève du zèle peut être une manière de mieux anticiper le burnout.

En effet, il n’est pas déraisonnable de penser que la récente popularité de la grève du zèle est révélatrice de l’état dans lequel se trouvent les salariés aujourd’hui.

Une étude publiée par Gallup en 2022 intitulée  a révélé que seulement 21 % des salariés dans le monde étaient véritablement impliqués dans leur travail.

Une tendance encore plus marquée en France où seulement 6 % des salariés se sentent véritablement impliqués – un des taux d’engagement les plus bas d’Europe, juste derrière l’Italie (4 %).

Elle montre également un taux de stress constamment élevé parmi les employés. Il n’est en effet pas toujours facile de travailler dans ce contexte postpandémique. De nombreux actifs déclarent avoir moins d’interactions au travail qu’auparavant et adopter de plus en plus le télétravail : deux conditions propices au désengagement.

Un autre paramètre essentiel peut jouer sur la démotivation des équipes : il s’agit de l’évaluation des performances. Il a notamment été démontré que le taux d’engagement des salariés pouvait être corrélé à trois éléments : la manière dont ces derniers perçoivent leurs opportunités d’apprendre et de monter en compétences, la façon dont ils sont valorisés au sein de l’organisation et la transparence de l’entreprise vis-à-vis de ce qu’elle attend de leur poste et de leurs résultats.

Si l’entreprise et le salarié ne parviennent pas à se comprendre sur ces trois points clés, on peut s’attendre à constater une perte de motivation. C’est pourquoi il est essentiel de reconsidérer notre façon d’évaluer les performances et les résultats en entreprise. Et ce, dans l’optique d’aller au-delà des attentes du salarié et ainsi améliorer le taux d’engagement des équipes tout en réduisant les risques de voir se développer une dynamique de grève du zèle dans l’organisation.

Cependant, il peut s’avérer difficile de savoir par où commencer quand on souhaite améliorer son process d’évaluation des performances. Partout en Europe, les managers et responsables d’équipes savent désormais qu’ils seront amenés à avoir ce type de conversations avec leurs collaborateurs.

Pour autant, ils sont de plus en plus nombreux à éprouver de la nervosité et de l’incertitude au moment de mettre concrètement en place ces entretiens. La bonne nouvelle en revanche, c’est qu’il existe de nombreuses manières de rendre ces échanges à la fois utiles, productifs et motivants.

Pourquoi est-il important de donner du feedback sur les performances ?

En dépit des difficultés inhérentes à l’exercice, il est essentiel de donner du feedback constructif (et non négatif) aux collaborateurs sur leurs performances si l’on veut favoriser à la fois la croissance de l’entreprise et le bien-être des salariés. Le feedback aide les salariés à mieux resituer leur poste et ce qu’on attend d’eux à l’échelle de l’entreprise.

De la même manière, le fait de reconnaître leur contribution permet de booster leur engagement. En termes de performance, 85 % des salariés estiment qu’ils prennent plus d’initiatives quand ils reçoivent du feedback, et 73 % d’entre eux ont constaté que cela fait d’eux de meilleurs collaborateurs au quotidien.

Une étude publiée par McKinsey montre également que le feedback permet aux entreprises de réduire les risques de voir se développer une dynamique de « paresse sociale » en interne, qui consiste pour certains salariés à se reposer sur les membres les plus performants de l’équipe pour continuer à produire des résultats constants.

Bien évidemment, ce phénomène tend à démotiver à la fois les collaborateurs qui se donnent le plus et ceux qui se donnent le moins, et a un impact non négligeable sur la performance, la croissance et l’atteinte des objectifs.

Le fait de donner du feedback ou de faire un retour à chaque interlocuteur permet de créer un environnement plus sain et plus équilibré au sein du groupe. Dans l’ensemble, on constate que le feedback sur la performance contribue à augmenter le taux d’engagement, aide les collaborateurs à avancer dans leur carrière et booste les résultats de l’organisation.

Comment donner du feedback constructif à ses collaborateurs sur leurs performances ?

Le meilleur feedback est le feedback que l’on donne en continu. Même si de nombreuses entreprises ont aujourd’hui structuré leur process d’évaluation des performances via l’instauration des entretiens annuels, toutes les études tendent à démontrer que le feedback continu en temps réel est de loin le plus efficace.

Les managers qui vérifient régulièrement que tout va bien, de manière stimulante et bienveillante, génèrent de meilleurs résultats. Il a même été démontré que les salariés qui se sentent régulièrement soutenus et accompagnés par leur hiérarchie sont 3,5 fois plus motivés que les autres.

Par ailleurs, 80 % des employés affirment préférer le feedback en temps réel, plutôt que de recevoir tous les retours de leur manager à plusieurs mois d’intervalle.

Malheureusement, avec l’avènement du télétravail pendant la pandémie, les occasions de donner du feedback se sont raréfiées et se limitent le plus souvent à des réunions Zoom souvent reportées ou faites à la va-vite. Par conséquent, les managers doivent redoubler d’efforts pour s’assurer de donner régulièrement du feedback à leurs équipes, tout en dressant un récapitulatif de ces retours à l’occasion de l’entretien annuel pour faire le bilan.

Or, cela peut s’avérer plus difficile qu’il n’y paraît. Généralement, les dirigeants et managers sont plus formés à cocher des cases qu’à accompagner leurs salariés de manière régulière et durable pour les aider à améliorer leurs performances. Ils se trouvent donc bien souvent démunis quand ils réalisent qu’il faut changer de méthode, et incertains quant à la marche à suivre pour initier cette transition de l’entretien annuel à une culture de l’accompagnement continu, essentielle en ces temps propices au télétravail et à la grève du zèle.

Qu’est-ce que le coaching de performance ?

Pour remédier à la fois aux problèmes des entretiens annuels inefficaces et à ce nouvel environnement de travail hybride, la solution est à chercher dans le coaching de performance. Le coaching de performance constitue une méthode managériale efficace dans le cadre de laquelle le coach-manager accompagne ses collaborateurs en leur apportant l’aide ou les ressources dont ils ont besoin pour atteindre leurs objectifs, et ce, de manière cohérente et continue.

Cette méthode à la fois authentique et continue permet aux salariés de s’appuyer sur leurs points forts et d’ajuster la trajectoire si nécessaire, d’une manière pertinente par rapport à leur environnement de travail et de façon à améliorer leurs performances futures. Cet outil, qui permet de réaliser le potentiel des salariés et d’améliorer leurs performances, se base sur des années de recherches pour mieux comprendre les paramètres qui influent sur la performance et les trajectoires des collaborateurs en termes de carrière.

Quelle différence entre coaching et management de la performance

Le coaching de performance s’écarte des modèles rigides du management de la performance :

• Placer le salarié au centre : au lieu d’encourager les managers à rédiger un retour de leur côté avant de le partager avec les collaborateurs à la fin de l’année, le salarié est impliqué dans cet échange par son manager, qui l’invite à se fixer ses propres objectifs et à réfléchir sur les moyens qui lui permettront de les atteindre.
• Centrer sur l’humain : le salarié est considéré avant tout comme un être humain et une personne avec ses propres objectifs de développement plutôt que comme un rouage de la machine organisationnelle. Il est invité à tisser une relation plus riche avec son manager au travers d’échanges réguliers et à s’épanouir dans sa carrière, ce qui contribue à l’épanouissement de l’organisation.
• Célébrer les succès : le coaching de performance créé un espace propice au feedback constructif et à la célébration des succès et des accomplissements de chaque collaborateur. Un environnement favorable se développe dans lequel le salarié reçoit du feedback à la fois constructif et positif.
• Construire et développer : le coaching se concentre sur l’apprentissage et la formation continue plutôt que sur l’évaluation des performances passées, comme c’est le cas en management de la performance. Il est orienté objectifs et s’articule autour de la montée en compétences du salarié, de manière à combler l’écart entre la situation actuelle de ce dernier et ce qu’il souhaite accomplir.

Dans le cadre du coaching de performance, l’entretien annuel a un impact moindre. Il devient un simple récapitulatif des feedbacks reçus par le salarié tout au long de l’année. Ainsi, pas de mauvaise surprise, de rebondissement inattendu, de rancunes ou de formulaires désincarnés à remplir !

Comment convertir ses managers en coachs de performance efficaces ?

Dans le contexte d’une dynamique de grève du zèle, le coaching de performance aide à tisser une relation plus collaborative et ouverte entre les salariés et leurs managers sur le long terme. Il permet en outre de développer une culture d’entreprise bienveillante et une communication efficiente, deux antidotes très efficaces à la grève du zèle.

Contrairement au management de la performance, le coaching de performance permet d’introduire des changements pertinents et inspirants dans la vie des salariés, en les aidant à atteindre leurs objectifs de carrière tout en se sentant plus épanouis, en confiance, ouverts au changement et prêts à remporter de nouvelles victoires.

Dans les faits, l’entretien annuel peut désormais devenir une opportunité pour les managers et l’occasion d’aborder ces questions avec leurs talents, d’identifier certains déficits de compétences au sein de l’organisation, d’établir un plan d’action personnel pour chacun d’eux pour l’année à venir, et ce, dans le but de forger une équipe plus heureuse, plus résiliente et en meilleure santé dans tous les sens du terme.

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