11 octobre 2021

Préjugés & Diversité : faut-il combattre les biais inconscients ?

  • Le pouvoir de la diversité
Author: Thea Jaffe

Qu’est-ce qu’un biais ou préjugé inconscient ?

Lorsque l’on se trouve confronté à l’inconnu, notre cerveau tend à combler les vides avec ce que nous avons été conditionnés à présumer. D’aucuns considèrent qu’il s’agit d’un mécanisme de survie. Les biais inconscients se manifestent lorsque de telles suppositions sont influencées par les inégalités sociales inhérentes au monde dans lequel nous vivons, nous poussant de fait à perpétuer ces inégalités au travers de nos décisions et de nos comportements.

Biais inconscients : obligation morale ou coup de pub ?

Ce n’est pas un crime que d’arriver en avance à une réunion. Et pourtant, le 12 avril 2018, le personnel d’un Starbucks de Philadelphie a alerté la police car deux hommes d’affaires noirs répondant aux noms de Rashon Nelson et Donte Robinson étaient en train d’attendre un collaborateurs devant l’enseigne. Les hommes furent arrêtés pour intrusion illégale. L’appel à la police des employés de Starbucks a été largement dénoncé comme un acte de racisme implicite. La réaction de Starbucks à cet incident fut de fermer plus de 8000 cafés le 29 mai 2018 afin d’organiser à l’échelle de l’entreprise une formation sur les biais inconscients.

Certains experts de la diversité ont applaudi cette initiative consistant à fermer les magasins au profit d’une journée de formation. D’autres spécialistes la dénoncèrent au contraire comme une fausse bonne idée hâtivement mise en œuvre et pas très originale pour redorer le blason de l’enseigne. Les formations sur les préjugés inconscients sont en effet monnaie courante en entreprise depuis des dizaines d’années.

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De tels programmes de formation sur les biais inconscients ont initialement été popularisés lorsque les femmes ont fait massivement leur entrée dans le monde du travail au cours de la seconde Guerre Mondiale, puis à nouveau dans les années 1970 à la suite du mouvement des Droits Civiques aux Etats-Unis. En 2005, 65 % des grandes organisations avaient déjà dépensé sans compter pour organiser en interne des formations sur la diversité.

Au cours de l’année 2014, Google a dépensé 14 millions de dollars dans plusieurs programmes axés sur la diversité. Depuis lors, cette tendance a continué de prendre de l’ampleur. Début 2021, Sephora a annoncé son intention de lutter contre les préjugés raciaux via la mise en place d’une formation sur les biais inconscients pour tous les salariés nouvellement recrutés.

Il est clair qu’il est nécessaire de prendre des mesures. Toutefois, le retour sur investissement des formations sur les biais inconscients n’est pas si convaincant. Une analyse menée par la Commission sur l’Egalité et les Droits Humains du Royaume-Uni a montré que même si les formations sur les biais inconscients favorisaient une prise de conscience au sujet de ces préjugés, elles ne contribuaient pas à les réduire ou à les éliminer. Autrement dit, l’impact de telles mesures sur le comportement des personnes formées était plus que limité.

Sur cette base, et sur celle de nombreuses autres études, le Bureau des Egalités Gouvernementales du Royaume-Uni a qualifié les formations sur les biais inconscients et la Diversité « d’actions aboutissant à des résultats mitigés ». Il était même précisé que dans certains cas, les formations avaient même renforcé les stéréotypes négatifs et « exacerbé les biais dénoncés » au sein de certaines organisations. Paradoxalement, les études ont montré que l’on est plus enclin à internaliser et perpétuer des stéréotypes dès lors que l’on nous a dit qu’ils étaient très répandus.

Le fait d’assister à une formation sur les biais inconscients peut faussement donner l’impression que tout le monde au sein de l’entreprise sait désormais comment se montrer inclusif. Cela risque cependant d’être contre-productif, car les études montrent que les individus sont plus enclins à faire injustement preuve de discrimination lorsqu’ils sont persuadés de ne pas avoir de préjugés.

Il est clair qu’il est nécessaire de prendre des mesures. Toutefois, le retour sur investissement des formations sur les biais inconscients n’est pas si convaincant

Des chercheurs ont également mis en lumière que la formation sur les biais inconscients pouvait générer du ressentiment chez la population majoritaire (par exemple les hommes blancs). Parallèlement, les femmes et autres minorités pouvaient développer de manière disproportionnée le sentiment que les membres du groupe dominant étaient bien plus discriminants qu’en réalité.

Il a également été démontré que les formations sur les préjugés inconscients étaient généralement mal accueillies lorsqu’elles étaient rendues obligatoires ou qu’elles étaient axées sur la législation en matière de parité et d’égalité. On pense que cela s’explique par le fait qu’instinctivement, les gens n’aiment pas qu’on leur dise quoi penser et quoi ressentir.

Toutes ces conséquences involontaires de la formation sur les biais inconscients sont susceptibles de saper la confiance et de détériorer les relations entre collègues, de même que la relation entre les employés et leur entreprise. Et ce, alors que ladite formation avait justement pour but de renforcer ces relations de confiance.

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Formation sur les biais inconscients : fausse bonne idée ou sujet mal exploité ?

Sans preuve de retour sur investissement, la formation sur les biais inconscients fait figure de passage obligé sans grand intérêt. Le peu de temps consacré par les participants – souvent pas plus de 20 minutes, le temps de regarder une vidéo – et les contenus théoriques considérés comme une position de façade ne contraignent pas l’entreprise à prendre véritablement des mesures susceptibles d’entraîner des changements systémiques au sein de l’organisation. De plus, si les contenus des formations sur les biais inconscients permettent parfois une certaine prise de conscience, ils ne fournissent pas aux participants des clés concrètes pour y remédier. Si l’on en croit les dernières recherches sur le sujet, il semblerait que la meilleure façon de sensibiliser à la diversité et de favoriser l’inclusion serait de former les employés aux différences culturelles et linguistiques s’exprimant au sein de l’organisation.

« Au cours de l’année 2014, Google a dépensé 14 millions de dollars dans plusieurs programmes axés diversité. »

Dans les lignes qui suivent nous aborderons comment mettre en œuvre une politique Diversité, Egalité et Inclusion (DEI) efficace. Tout d’abord, il est important de travailler ses compétences culturelles. Ensuite, de s’attaquer aux barrières linguistiques. Puis de développer des programmes reposant sur des méthodologies d’apprentissage éprouvées et encourageant les interactions entre groupes. Enfin, de concevoir des protocoles structurés de manière à favoriser l’inclusion à l’échelle de l’entreprise.

Comprendre comment les obstacles culturels peuvent entraver l’inclusion

Dans une récente interview en compagnie de Jane Goodall, le Prince Harry, Duc de Sussex, a décrit les biais inconscients comme faisant partie d’un cercle vicieux. Le préjugé, a-t-il déclaré, est « transmis par les générations précédentes, ou par la publicité, au travers de votre environnement… Si nous ne sommes pas capables de reconnaître que nous faisons partie de ce cycle, nous sommes condamnés à lutter pour ne pas le laisser s’emparer de nous. » Des études ont montré que la culture a une influence directe sur notre attitude vis-à-vis de certaines caractéristiques comme la « race », le genre, l’orientation sexuelle, l’âge ou le handicap. Notre culture alimente nos préjugés, qui à leur tour influent sur nos comportements, ce qui tend à renforcer les inégalités inhérentes à notre culture – perpétuant ainsi le cercle vicieux dont nous parlions un peu plus haut.

Le fait de développer nos compétences culturelles pique notre curiosité et nous fournit les compétences nécessaires pour mettre fin à ce cercle vicieux. L’expert en Diversité et Inclusion Billy Vaughn préconise d’aborder la diversité sous l’angle de la compétence culturelle via l’exploitation de quatre outils :

  1. La prise de conscience
  2. Les compétences
  3. Le savoir
  4. L’attitude

Une des critiques les plus fréquentes à l’égard de la formation sur les biais inconscients est qu’elle permet une prise de conscience sans pour autant pousser les individus à passer à l’action. Au contraire, la compétence culturelle permet trois choses :

  • Modifier les comportements – « Ce qui se passe le plus souvent dans ce type de démarche », affirme Vaughn et ses pairs, « c’est que nous restons coincés au stade de la prise de conscience. » Par conséquent, les employés veulent se montrer plus inclusifs mais n’ont aucune idée de la marche à suivre. Ces velléités contrariées peuvent, selon la personne, générer de la peur, du ressentiment, de la culpabilité, du malaise ou ne rien générer du tout. D’un autre côté, la formation interculturelle enseigne les attitudes, les connaissances et les compétences indispensables à la pratique de l’inclusion dans des environnements où s’exprime la diversité. Pour Vaughn, enseigner sur les biais inconscients sans aborder les autres sujets relatifs à la compétence culturelle revient à « placer la personne sur le siège conducteur d’un train lancé à toute vitesse… C’est la meilleure façon d’aller droit dans le mur. » La compétence culturelle nous aide à éviter le mur en nous apprenant comment valoriser la diversité, tant sur le plan théorique que pratique. Il ne s’agit pas simplement de « voir au-delà » des différences, mais « d’apprécier, d’affirmer et d’inclure tous les arrière-plans culturels. »
  • Instaurer la confiance – La recherche tend à montrer que la formation interculturelle peut être plus efficace que la formation sur les biais inconscients dans la mesure où elle explique comment instaurer la confiance au sein des équipes multinationales. Le secteur de la santé sait depuis des années que la compétence culturelle peut sauver des vies. Une telle compétence aide les praticiens à « améliorer leur compréhension de la situation du patient et de ce qu’il ressent. Elle leur confère également les « compétences indispensables pour dépasser les différences culturelles et favoriser une plus grande confiance. » Par exemple, cela peut faire la différence entre la vie et la mort pour une patiente Asiatique refusant une opération chirurgicale en l’absence d’un homme de sa famille.
  • Booster les performances – La Harvard Business Review a récemment analysé une étude portant sur une équipe d’employés néerlandais, allemands et chinois qui devaient obtenir des informations les uns des autres pour réaliser une tâche. Il s’est avéré que les collègues allemands et néerlandais recevaient les mêmes informations de la part des deux autres groupes, alors que les collaborateurs chinois recevaient moins d’informations de la part des Néerlandais. Par conséquent, à compétences égales, les employés chinois étaient désavantagés au moment de réaliser la tâche. L’étude concluait que « les individus sont plus enclins à faire confiance aux collaborateurs appartenant à la même culture qu’eux ou à une culture proche ». Elle concluait également que « les préjugés rencontrés par certains employés sont directement liés à l’importance des différences culturelles qui les séparent du groupe appartenant à la nationalité la plus représentée. »

La majorité des programmes sur les biais inconscients actuellement proposés sur le marché souligne l’existence de ces biais sans développer la compétence culturelle. Par exemple, le programme proposés en libre accès par LinkedIn Learning au sujet des biais inconscients, animé par Stacey Gordon, met en lumière les différents types de préjugés inconscients et leur impact sur les organisations. Pour autant, il n’y est pas fait mention de la culture une seule fois.

Les formations sur les biais inconscients ont tendance à se focaliser sur la justice sociale et sur les arguments « marketing » en faveur de la diversité. Les formations interculturelles vont bien plus loin. Elles contextualisent les préjugés et piquent la curiosité des apprenants en les amenant à s’intéresser à leurs propres valeurs, attentes, comportements, et à ceux des autres. Elles transmettent le réflexe de valoriser les différences plutôt que de les rejeter, ce qui est la condition sine qua non pour qu’un environnement de travail soit inclusif.

De la barrière de la langue à l’inclusion

Dans son article paru sur BBS « Tous les avantages qu’il y a à travailler dans une langue étrangère », Jose Luis Peñarredonda analyse une étude qui montre que le fait travailler dans une langue étrangère permet aux employés d’être plus analytiques, objectifs et détachés émotionnellement. Ces différentes qualités permettent notamment d’avoir l’avantage dans les négociations, mais Peñarredonda souligne également que lorsque que l’on travaille dans une autre langue que sa langue maternelle, « on a besoin de plus de temps pour réfléchir ». Parlant de son expérience en tant qu’employé travaillant à temps plein en anglais, il affirme que « c’est comme si on vous demandait de manger votre soupe à la fourchette ».

Les employés ont tendance à être plus analytiques, objectifs et détachés émotionnellement lorsqu’ils travaillent dans une langue étrangère

Quelles conséquences cela peut-il avoir sur l’inclusion, quand on demande à certains membres d’une équipe de manger leur soupe à la fourchette ? Une étude réalisée en 2013 auprès de trois entreprises automobiles allemandes a démontré que la barrière de la langue avait un impact significatif sur l’émergence de relations de confiance au sein des équipes multinationales. Il s’est avéré que les membres d’équipes multinationales avaient tendance à considérer automatiquement que certains de leurs collègues étaient incompétents, ces derniers étant simplement peu à l’aise dans leur langue de travail, ce qui les empêchait de réellement faire confiance à ces membres de l’équipe.

De plus, les maladresses de langage et les erreurs de communication étaient injustement attribuées à la personnalité des collaborateurs plutôt qu’aux difficultés posées par l’environnement multilingue. Par ailleurs, les situations qui exigeaient des efforts particuliers au niveau linguistique généraient de l’anxiété chez les collègues qui estimaient ne pas suffisamment bien maîtriser la langue de travail de l’entreprise, un stress qui n’était pas ressenti par les collaborateurs travaillant dans leur langue maternelle. Une autre étude portant sur la diversité linguistique au sein de deux entreprises suisses a montré que « une bonne, voire une excellente maîtrise de l’anglais » ne suffisait pas aux équipes multinationales pour fonctionner et négocier de manière efficace. Quelle que soit leur maîtrise de la langue, les personnes ne pouvaient pas donner le meilleur d’elles-mêmes dans la mesure où le fait de s’exprimer dans une autre langue rend difficile la traduction d’idées subtiles ou humoristiques, ou de certaines attitudes non verbales.

Toute entreprise désireuse de promouvoir l’égalité réalisera que ces résultats mettent en lumière l’importance de disposer d’une assistance linguistique accessible et disponible à la fois pour les employés travaillant dans une langue étrangère et potentiellement pour ceux qui sont amenés à travailler avec eux. Pour ces derniers, le fait de se familiariser avec la langue de leurs collègues ou avec toute autre langue étrangère peut leur donner un aperçu de la charge de travail supplémentaire que représente le travail dans une autre langue, et de la perte de sens que cela entraîne dans les interactions au quotidien. Pour profiter des avantages de la diversité linguistique décrits par Jose Luis Peñarredonda tout en cultivant un environnement inclusif, des solutions de formations linguistiques évolutives se doivent d’être intégrées à la Politique Diversité de l’entreprise. Sans compter que l’apprentissage des langues accroît la neuroplasticité, un facteur clé de longévité et de bonne santé, qui facilite l’apprentissage de nouvelles compétences – y compris l’apprentissage de la compétence culturelle.

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Miser sur des formations à fort impact

Bien que les formations sur les biais inconscients fassent partie du décor depuis plusieurs décennies, il semble nécessaire de poursuivre les recherches pour déterminer comment lutter efficacement contre les préjugés. Cela étant dit, une tendance semble se confirmer : plus le programme est court, moins il a d’impact. Selon Dobbin et Kalev, « les actions de sensibilisation à court terme ne permettent généralement pas de véritablement changer les gens ». Les programmes plus approfondis ont davantage d’impact. Une étude menée par Patricia Devine et ses collaborateurs a notamment démontré qu’une intervention sur 12 semaines, par exemple, avait permis de réduire avec succès les préjugés chez toutes les personnes qui avaient participé activement au programme.

Des chercheurs ont également mis en lumière que la formation sur les biais inconscients pouvait générer du ressentiment chez la population majoritaire

Pour les entreprises en quête de plus d’efficacité, les méthodologies à fort impact telles que celle de la Classe Inversée peut être un moyen de s’assurer que les formations dispensées auront des effets réels et durables. Avec la méthodologie de la classe inversée, les participants se familiarisent avec les contenus via des activités de microlearning réalisées en autoformation avant et après les sessions animées par un formateur. Le fait de s’être familiarisé en amont avec les sujets abordés permet aux apprenants de s’engager plus activement pendant les cours, tandis que les activités de suivi garantissent que les enseignements sont bel et bien intégrés et appliqués. Des programmes de grande ampleur devraient ainsi être dispensés via une plateforme d’apprentissage en ligne permettant de suivre l’engagement et le ROI des formations concernées.

Encourager les interactions entre groupes pour favoriser l’inclusion

Le succès d’une formation sur les biais inconscient repose également sur un autre facteur, à savoir les interactions de groupe à groupe. L’hypothèse du contact désigne l’idée selon laquelle les préjugés s’estompent lorsque les groupes ayant développé des préjugés les uns envers les autres se mettent à passer plus de temps ensemble pour faire davantage connaissance. Des études ont montré que les interactions entre des groupes différents créent de la familiarité, permettant ainsi de réduire l’anxiété et d’augmenter l’empathie, deux ingrédients essentiels pour instaurer la confiance au sein des équipes caractérisées par de la diversité.

Nous pouvons voir que l’hypothèse du contact joue un rôle prédominant dans les études mentionnées précédemment, en particulier en matière d’échange d’informations et de confiance. Burcu Subaşi, qui a dirigé l’étude portant sur le partage d’informations avec le Dr Wendy van Ginkel et le Pr Daan van Knippenberg, insiste sur la responsabilité des managers et le fait qu’il est de leur devoir d’aider leurs collaborateurs à faire connaissance les uns avec les autres, en encourageant par exemple la participation de chacun et chacune au cours des réunions d’équipe. Dans leur étude sur l’impact du langage sur la construction de relations de confiance, Helene Tenzer, Markus Pudelko et Anne-Wil Harding indiquent que les managers peuvent aider à dissiper les premières mauvaises impressions et malentendus dus à la barrière de la langue. Ils peuvent ainsi régulièrement mettre en avant les accomplissements professionnels de chaque collaborateur, résumer et reformuler systématiquement les conclusions de réunion, tout en s’efforçant de cultiver un climat émotionnel « ouvert et positif » valorisant la diversité.

L’hypothèse du contact laisse à penser que la formation à la diversité elle-même devrait être dispensée à des groupes où s’exprime la diversité. Mais pour que les effets d’une telle initiative durent, la direction se doit de prendre des mesures pour encourager ces groupes à travailler les uns avec les autres, et ce, afin de donner une chance aux collaborateurs issus d’autres cultures de mettre en pratique leur compétence culturelle, de surmonter la barrière de la langue et de construire des relations de confiance.

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Comment favoriser l’émergence d’organisations inclusives ?

Pour qu’une formation à la diversité, à l’égalité et à l’inclusion soit réussie sur le long terme, elle se doit d’être intégrée à l’organisation elle-même. Voici une liste des principales recommandations faites par le Bureau des Egalités Gouvernementales du Royaume-Uni :

  • Introduisez de la diversité dans vos présélections de candidats lors de vos processus de recrutement et de promotion
  • Mettez en place des protocoles bien structurés et des checklists pour garantir l’objectivité des recrutements et des entretiens d’évaluation des performances
  • Nommez et formez des Responsables Diversité, des délégués et des groupes de travail susceptibles de prendre part aux décisions RH (recrutements, promotions et mesures disciplinaires)
  • Privilégiez la transparence en matière d’augmentations et de promotions
  • Rendez publique la grille des salaires afin d’encourager la négociation
  • Favorisez les horaires de travail flexibles et encouragez le recours au congé parental partagé
  • Proposez des activités réseau et du parrainage pour permettre aux employés issus de la diversité de faire connaissance
  • Formez les responsables d’équipes au management d’équipes internationales

Au départ, les organisations tendent à être aussi inclusives que la culture dont elles sont issues. Mais les entreprises ont aussi le pouvoir d’influencer cette culture, en faisant de la diversité, l’égalité et l’inclusion des valeurs phares de leur responsabilité sociale. Grâce aux actions de formation et au développement de l’organisation, nous avons vraiment le pouvoir de faire tomber les obstacles qui se dressent sur le chemin de l’inclusion et d’interrompre le cercle vicieux des biais inconscients. Ce qu’il faut retenir, c’est que la promotion de la diversité, de l’égalité et de l’inclusion représente un engagement à long terme qui nécessite que tout le monde soit impliqué dans le processus. L’organisation inclusive peut prendre de multiples formes, mais une chose est sure : elle ne se construit pas en un jour.

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