21 septiembre 2021

¿Se equivocan Starbucks, Sephora y Google al abordar el sesgo inconsciente?

  • El Poder de la Diversidad
Author: Thea Jaffe

¿Qué es un sesgo inconsciente?

Cuando nos enfrentamos a lo desconocido, nuestro cerebro tiende a rellenar los espacios en blanco  con lo que hemos sido condicionados a asumir. Esto se ha llamado un mecanismo de supervivencia. El sesgo inconsciente se produce cuando estas suposiciones están informadas por la desigualdad social del mundo que nos rodea, haciendo que perpetuemos estas desigualdades a través de nuestras decisiones y comportamientos.

 ¿Obligación moral o estrategia publicitaria?

No es un delito llegar temprano a una reunión. Pero el 12 de abril de 2018, el personal de un Starbucks de Filadelfia llamó a la policía para denunciar a dos empresarios negros, Rashon Nelson y Donte Robinson, que posteriormente fueron detenidos por allanamiento de morada mientras esperaban su contacto comercial. La llamada del personal a la policía fue ampliamente reconocida como un acto de racismo implícito, y Starbucks respondió al incidente cerrando más de 8000 locales el  29 de mayo de 2018 para realizar una formación sobre sesgo inconsciente en toda la empresa.

Algunos expertos en diversidad aplaudieron este acto audaz de cerrar las tiendas el día de la formación. Pero otros criticaron la medida como una solución rápida para salvar la reputación de la empresa, que no es nada original. Las empresas ya llevaban décadas aplicando formas de formación sobre prejuicios inconscientes.

Las formas de formación sobre prejuicios inconscientes se introdujeron por primera vez cuando las mujeres se incorporaron al trabajo durante la Segunda Guerra Mundial, y de nuevo en la década de 1970 tras el movimiento por los derechos civiles. En 2005, el 65% de las grandes empresas ya ofrecían formación en materia de diversidad, y con un gran gasto.

Solo en 2014, Google gastó 14 millones de dólares en varios programas de diversidad. Desde entonces, el movimiento sigue cobrando impulso. A principios de este año, Sephora anunció sus planes para hacer frente a los prejuicios raciales mediante el despliegue de formación sobre prejuicios inconscientes a todos los nuevos empleados, entre otras iniciativas de diversidad, equidad e inclusión.

La necesidad es clara, pero la rentabilidad de la formación en materia de sesgos inconscientes no es convincente. El meta-análisis de la Comisión de Igualdad del Gobierno del Reino Unido concluyó que, si bien la formación sobre prejuicios inconscientes es eficaz para aumentar la conciencia de los prejuicios, no los reduce ni los elimina, y el impacto visible en el comportamiento es muy limitado.

A raíz de este y otros estudios, la Oficina de Igualdad del Gobierno del Reino Unido clasificó la formación en prejuicios inconscientes y la formación en materia de diversidad como «acciones con resultados mixtos» que, en algunos casos, pueden incluso reforzar los estereotipos negativos y «agravar los prejuicios». Irónicamente, los estudios demuestran que las personas son más propensas a interiorizar y perpetuar los estereotipos, después de que se les diga que son comunes.

La asistencia a la formación sobre prejuicios inconscientes puede crear la creencia de que todo el mundo en una organización ha aprendido a ser inclusivo. Pero esto es contraproducente, porque los estudios demuestran que las personas son más propensas a discriminar injustamente cuando creen que no tienen prejuicios.

«La necesidad es clara, pero el retorno de la inversión en formación sobre sesgos inconscientes no es convincente»

Algunos investigadores también han destacado que la formación sobre el sesgo inconsciente puede desencadenar sentimientos de resentimiento en la población mayoritaria (por ejemplo, los hombres  blancos), mientras que deja a las mujeres y a otros grupos minoritarios con la falsa impresión de que  los miembros del grupo dominante tienen un sesgo desproporcionado.

También se ha comprobado que la formación en materia de prejuicios inconscientes es mal recibida cuando se hace obligatoria o se centra en la ley de igualdad. Se cree que esto se debe a que las personas se resisten instintivamente a que se les diga cómo deben pensar y sentir .

Todas estas consecuencias no deseadas de la formación en materia de prejuicios inconscientes acaban con la confianza entre colegas, la confianza entre los empleados y su organización, lo que la formación en materia de prejuicios inconscientes pretendía cultivar en primer lugar.

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¿Es errónea la formación sobre el sesgo inconsciente? ¿O simplemente lo estamos haciendo  mal?

Sin pruebas del retorno de la inversión, la formación sobre el sesgo inconsciente parece un ejercicio de «marcar casillas». El bajo compromiso de tiempo (a veces tan pequeño como ver un vídeo de 20 minutos) para los participantes y el contenido teórico se considera cosmético, y no obliga a un cambio sistémico de la organización. Además, el contenido de la formación sobre el sesgo inconsciente sensibiliza a los participantes sobre el sesgo sin darles un conjunto de habilidades concretas para revertirlo. Basándonos en la investigación actual, diríamos que los mejores enfoques de la diversidad atacan las barreras más tangibles de la inclusión, en concreto, las diferencias culturales y lingüísticas entre compañeros.

“Solo en 2014, Google gastó 14 millones de dólares en varios programas de diversidad”

En las secciones siguientes, esbozamos lo que debería implicar un enfoque exitoso de las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión. En primer lugar, hay que desarrollar la competencia cultural. Después, hay que abordar las barreras lingüísticas.  A continuación, los programas deben aplicar metodologías de enseñanza de alto impacto y contacto intergrupal. Por último, hay que estructurar los procesos organizativos para promover la inclusión.

Eliminar las barreras culturales y fomentar  la inclusión

En una reciente entrevista con la Dra. Jane Goodall, el Príncipe Harry, Duque de Sussex, describió el prejuicio inconsciente como un círculo vicioso. Los prejuicios, dijo, «se aprenden de la generación anterior, o de la publicidad, de tu entorno… A menos que reconozcamos que formamos parte de este  ciclo, siempre vamos a estar luchando contra él». Las investigaciones demuestran que la cultura influye directamente en nuestras actitudes hacia características como la raza, el género, la orientación sexual, la edad y la discapacidad. Nuestra cultura informa de nuestros prejuicios, que a su vez informan de nuestros comportamientos, los cuales refuerzan debidamente las desigualdades de nuestra cultura, perpetuando los prejuicios.

El desarrollo de la competencia cultural nos proporciona la curiosidad y las habilidades necesarias para interrumpir este ciclo. El experto en D&I Billy Vaughn, PhD CDP, aboga por un enfoque de competencia cultural para la educación en materia de diversidad que consta de cuatro herramientas:

  1. Concienciación
  2. Habilidades
  3. Conocimiento
  4. Actitud

Una crítica común a la formación en materia de prejuicios inconscientes es que imparte «conciencia”,         pero parece detenerse ahí. En cambio, la competencia cultural hace tres cosas:

  • Cambia el comportamiento. «Lo que ocurre con demasiada frecuencia en este trabajo», dice Vaughn, «es que nos quedamos atascados en el nivel de conciencia». El resultado es que los empleados desarrollan el deseo de ser inclusivos sin saber cómo hacerlo. Este deseo frustrado se convierte en miedo, resentimiento, culpa, incomodidad o incluso nada, dependiendo de la persona. Por otro lado, la formación en competencia cultural enseña la actitud, los conocimientos y las habilidades para practicar un comportamiento inclusivo en entornos diversos. Para Vaughn, enseñar sobre el sesgo inconsciente sin impartir el resto del conjunto de herramientas de competencia cultural necesarias para desbaratarlo es como «poner a la persona en el asiento del conductor de un tren que va a toda velocidad… vas a tener una colisión». La competencia cultural nos ayuda a evitar las colisiones enseñándonos a valorar la diversidad en la teoría, y en la práctica. No se trata sólo de «ver más allá» de las diferencias, sino que «implica apreciar, afirmar e incluir todos los orígenes culturales».
  • Fomenta la confianza. Las investigaciones sugieren que la formación en competencia cultural puede ser más eficaz que la formación en prejuicios inconscientes para fomentar la confianza en los equipos multinacionales. El sector sanitario sabe desde hace años que la formación en competencia cultural puede salvar vidas. Esta formación ayuda a los profesionales a «aumentar la comprensión de lo que experimenta el paciente» y les da «habilidades para salvar las diferencias culturales y fomentar una mayor confianza». Por ejemplo, esto puede ser la diferencia entre la vida y la muerte para un paciente asiático que no consiente en operarse sin la presencia de un familiar masculino.
  • Mejora el rendimiento. La Harvard Business Review examinó recientemente un estudio en el que un grupo de colegas holandeses, alemanes y chinos necesitaban obtener información de los demás para completar una tarea. Se descubrió que mientras los colegas alemanes y holandeses recibían la misma cantidad de información de ambos grupos, los colegas chinos recibían menos información de los colegas holandeses. Esto situó a los compañeros chinos en desventaja a la hora de completar la tarea, lo que no guarda relación alguna con la competencia. El estudio concluye que es más probable que los empleados confíen en colegas con antecedentes culturales similares y que la cantidad de prejuicios experimentados por los empleados está directamente relacionada con el grado de diferencias culturales entre ellos y el grupo de la nacionalidad mayoritaria».

La mayoría de los programas de sesgo inconsciente que existen destacan la existencia del sesgo sin cultivar la competencia cultural. Por ejemplo, el programa de formación sobre sesgo inconsciente de LinkedIn Learning, disponible públicamente, con Stacey Gordon, destaca los tipos de sesgo inconsciente y su impacto en las organizaciones, sin mencionar la cultura ni una sola vez.

La formación en materia de prejuicios inconscientes tiende a centrarse en la justicia social y en los  argumentos comerciales a favor de la diversidad. La formación en competencia cultural hace eso y más. Pone los prejuicios en contexto y fomenta la curiosidad por los valores, las expectativas y los comportamientos propios y ajenos. Crea un hábito de valoración de las diferencias que es esencial para un lugar de trabajo inclusivo.

Barreras lingüísticas a la inclusión

En su artículo de la BBC «The huge benefits of working in your second language» (Los enormes beneficios de trabajar en tu segunda lengua), José Luis Peñarredonda habla de un estudio que descubrió que los empleados son más analíticos, objetivos y emocionalmente distantes cuando trabajan en una segunda lengua. Aunque estas cualidades nos dan ventaja en las negociaciones, Peñarredonda reconoce que cuando se trabaja en una segunda lengua «se necesita más tiempo para  pensar». De su propia experiencia trabajando a tiempo completo en inglés, su segunda lengua, dijo: «Fue como intentar comer sopa con un tenedor».

«Los empleados tienden a ser más analíticos, objetivos y emocionalmente distantes cuando trabajan en un segundo idioma»

¿Qué significa para la inclusión que algunas personas de un equipo tomen la sopa con un tenedor? Un estudio realizado en 2013 en tres empresas automovilísticas alemanas descubrió que las barreras  lingüísticas influyen considerablemente en la formación de la confianza en los equipos multinacionales. Se descubrió que los miembros de los equipos multinacionales atribuían automáticamente una baja competencia en las tareas a los compañeros con un dominio relativamente menor de la lengua compartida, lo que les hacía ser reacios a confiar en esos miembros del equipo.

Además, los rasgos lingüísticos desconocidos y los errores de comunicación se atribuyeron erróneamente a la personalidad de los compañeros y no al entorno multilingüe. Por otro lado, se descubrió que las situaciones lingüísticamente exigentes provocaban ansiedad en los compañeros que evaluaban su propio dominio del idioma de la empresa como demasiado bajo, un factor de estrés ajeno a los empleados que trabajan en su primera lengua. Otro estudio sobre la diversidad lingüística en dos empresas suizas descubrió que «un buen o incluso excelente dominio del inglés» no era suficiente para que los equipos multinacionales funcionaran y negociaran con eficacia, ya que las personas no podían aportar toda su fuerza a los papeles cuando el significado más sutil, el sentido del humor y la actitud se perdían en la traducción».

Para cualquier organización preocupada por la igualdad, estos resultados ponen de manifiesto la importancia de disponer de un apoyo lingüístico fácilmente accesible tanto para los empleados que trabajan en una segunda lengua como, potencialmente, para los que trabajan estrechamente con ellos. En el segundo grupo, el aprendizaje de la primera lengua de los compañeros, o incluso de cualquier otro idioma, les permite comprender la carga de trabajo adicional que soportan los hablantes extranjeros, y lo que puede perderse en la traducción. Para aprovechar los beneficios de la  diversidad lingüística descritos por Peñarredonda y mantener al mismo tiempo un entorno inclusivo, las soluciones de formación lingüística escalables deberían formar parte del programa de diversidad. ¿Una ventaja? El aprendizaje de idiomas aumenta la neuroplasticidad, clave para la longevidad, la salud y el aprendizaje de nuevas habilidades, incluida la competencia cultural.

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Formatos de entrenamiento de alto impacto

Aunque la formación en materia de prejuicios inconscientes existe desde hace décadas, es necesario investigar más sobre las formas más eficaces de reducirlos. Dicho esto, la tendencia parece ser que cuanto más corto es el programa, menor es el impacto. Como dicen Dobbin y Kalev, «las intervenciones educativas de corta duración en general no cambian a las personas». Los programas extensos tienen resultados más fuertes. En un estudio de Patricia Devine y sus colegas, por ejemplo, se comprobó que una intervención de 12 semanas de duración reducía con éxito los prejuicios medidos en quienes participaban activamente.

«Algunos investigadores también han destacado que la formación en prejuicios inconscientes puede desencadenar sentimientos de resentimiento en la población mayoritaria»

Para las empresas que buscan la eficiencia, las metodologías de alto impacto como el Flipped Classroom podrían ser una buena manera de garantizar que la formación cause una impresión duradera. En la metodología Flipped Classroom los participantes se comprometen con el contenido en breves actividades de autoaprendizaje antes y después de la sesión dirigida por el formador. La familiaridad con el tema les permite participar más activamente en la sesión en directo, mientras que las actividades de seguimiento garantizan la consolidación y la aplicación de lo aprendido. Los programas a gran escala deben impartirse a través de una plataforma de aprendizaje digital que proporcione visibilidad de la participación, de modo que pueda seguirse el rendimiento de la inversión.

El contacto intergrupal promueve la inclusión

Otro factor que contribuye al éxito de la formación sobre prejuicios inconscientes es el contacto intergrupal. La teoría del contacto es la idea de que los prejuicios se reducen cuando los grupos con prejuicios iniciales pasan más tiempo juntos y se conocen. Los estudios demuestran que el contacto entre grupos diversos crea familiaridad, lo que reduce la ansiedad y aumenta la empatía, dos hechos que son vitales para crear confianza en equipos diversos.

La teoría del contacto se refleja en los estudios mencionados sobre el intercambio de información y  la creación de confianza. Burcu Subaşi, que dirigió el estudio sobre el intercambio de información con la Dra. Wendy van Ginkel y el profesor Daan van Knippenberg, destaca la responsabilidad de los directivos de ayudar a los empleados a conocerse, por ejemplo, fomentando las aportaciones de todos en las reuniones de equipo. En el estudio sobre el impacto de las barreras lingüísticas en la formación de la confianza, Helene Tenzer, Markus Pudelko y Anne-Wil Harding sugieren que los directivos pueden ayudar a contrarrestar las primeras impresiones y los malentendidos basados en el idioma. Pueden hacerlo destacando regularmente los logros de cada miembro del equipo en relación con su trabajo, resumiendo y para fraseando sistemáticamente los resultados de los debates en las reuniones, y esforzándose por crear un clima emocional «abierto y positivo» en el que se valore la diversidad.

La teoría del contacto sugiere que la propia formación en materia de diversidad debe impartirse a grupos diversos. Pero para que los efectos sean duraderos, la dirección también debe tomar medidas para animar a los equipos diversos a trabajar juntos, dando a los colegas diversos la oportunidad de practicar la competencia cultural, superar las barreras lingüísticas y establecer la confianza.

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Construir organizaciones inclusivas

Para que la formación en materia de igualdad de oportunidades tenga éxito a largo plazo, debe estar integrada en la propia organización. He aquí algunas de las principales recomendaciones de la Oficina de Igualdad del Gobierno Británico:

  • Diversificar las listas de candidatos a la hora de contratar y promocionar
  • Utilizar procesos estructurados y listas de comprobación para garantizar la objetividad de la contratación y las revisiones del rendimiento
  • Nombrar y formar a gestores, defensores y grupos de trabajo de la diversidad para que participen en procesos de RRHH como la contratación, la promoción y los procedimientos
  • Aumentar la transparencia en los criterios de aumento de sueldo y ascensos
  • Compartir los rangos salariales, para fomentar la negociación
  • Mantener las políticas de trabajo flexible y fomentar la utilización del permiso parental compartido
  • Ofrecer una red de contactos y una tutoría, para ayudar a que los diversos empleados se conozcan entre sí
  • Formar a los jefes de equipo en la gestión de equipos internacionales

En el punto de partida, las organizaciones son tan inclusivas como la cultura de la que surgieron. Pero  las organizaciones también tienen el poder de influir en esta cultura, haciendo de las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión corporativa una responsabilidad social. A través de las intervenciones de formación y el desarrollo organizativo, tenemos el poder de abordar las barreras a la inclusión y romper el círculo vicioso del sesgo inconsciente. Lo que destaca es que la DEI es un compromiso a largo plazo con todas las manos en la cubierta. Una organización inclusiva puede adoptar muchas formas, pero una cosa es segura: no se construye en un día.

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