Una cultura de aprendizaje resulta más necesaria que nunca si la visión y los objetivos de negocio se unen a la necesidad de nuevas habilidades para buscar soluciones sin precedentes en un mundo en constante cambio. Esta “llamada a filas”, que exige a las empresas que den un giro hacia una cultura de aprendizaje, está siendo escuchada por muchos líderes en las organizaciones más punteras.

En La quinta disciplina, Peter Senge define una organización abierta al aprendizaje como aquella que “está constantemente ampliando su capacidad de crear su propio futuro.” Todas las empresas van a tener que enfrentarse a lo que está por venir, pero no hay duda de que las que sean capaces de aprender también lo serán de llegar mucho más lejos.

Tener una cultura de aprendizaje significar llevar el aprendizaje en el ADN, no limitarlo a determinados aspectos de la cultura o a ciertos departamentos o áreas funcionales.

Todas las organizaciones abiertas al aprendizaje tienen una cultura de aprendizaje, y todas las culturas corporativas de aprendizaje ayudan a la organización a abrirse al aprendizaje

¿Qué hace una organización abierta al aprendizaje?

En The Leadership Quarterly, Gary Yukl describe así los procesos fundamentales de una organización abierta al aprendizaje:

“Descubrir nuevos conocimientos relevantes, difundirlos entre los miembros de la organización que los necesiten y aplicarlos para mejorar los procesos internos y la adaptación externa.”

Esto va mucho más allá de los programas de formación, y es lo que lleva a muchos departamentos de Formación y Desarrollo a seguir el modelo de aprendizaje 70/20/10 (experiencia y práctica en el puesto de trabajo/relación con los demás/formación formal) que propone el CCL (Center for Creative Leadership).

Para que se dé el aprendizaje a gran escala, la cultura—con su capacidad de influir sobre las conductas, las percepciones y las interacciones—debe actuar como fuerza impulsora.

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Como afirman Victoria Marsick y Karen Watkins en un estudio que está a punto de publicarse, “Tanto la investigación como la práctica indican que las organizaciones se centran en […] cultivar una cultura y un entorno de aprendizaje que, a su vez, motiva e incentiva el trabajo integrado y las estructuras de aprendizaje. Esta tendencia encaja con la visión de la organización abierta al aprendizaje que promueve la cultura de aprendizaje como la clave para lograr los objetivos estratégicos […] hay una clara relación entre la cultura de aprendizaje y el desempeño en la organización.”

Todos nos fijamos en nuestros líderes cuando vemos que se aproxima un cambio cultural. Los trabajadores quieren saber cuál es la postura de los directores ante él, y cómo lo van a gestionar. La responsabilidad de los líderes no acaba ahí. Deben llegar hasta el final, guiando a la organización antes, durante y después de los cambios. Para hacerlo, deben:

1. Definir la visión

Como los responsables de la toma de decisiones en la organización, los líderes inician el cambio comunicando a los trabajadores su visión de futuro.

Según afirman Jim Collins y Jerry Porras en un artículo publicado en Harvard Business Review, la visión es la combinación de la ideología esencial (valores y propósito) y el futuro que visualizan para la empresa (una descripción vívida de lo que se conoce como BHAG—Big Hairy Audacious Goal u Objetivo Grande, Peludo y Audaz).

Al establecer una cultura de aprendizaje se define también la visión, pero es necesario reiterarla y comunicarla de forma consistente.

2. Compartir la planificación para involucrar a los trabajadores

Aunque son los líderes los que arrancan la transformación hacia una organización abierta al aprendizaje, su gente será quien la complete. Una y otra vez se ha visto que imponer el cambio desde arriba es muy problemático. Involucrar a los trabajadores como iguales y diseñar conjuntamente el futuro que se espera que construyan es una estrategia mucho más prometedora cuando se trata de conseguir el cambio.

Esto no es un acto de bondad por parte de los líderes. Se trata de reconocer las limitaciones de nuestra propia visión y aprovechar los talentos y habilidades del conjunto, siguiendo el Principio de Totalidad de la Indagación Apreciativa, tal y como lo describe el Center for Appreciative Inquiry:

“La totalidad saca lo mejor de las personas y las organizaciones. Unir a todos los interesados […] estimula la creatividad y desarrolla las capacidades colectivas.”

Un marco operativo de planificación conjunta ofrece los parámetros y la disciplina necesarios para un diseño compartido de la cultura de aprendizaje corporativa.

3. Movilizar los recursos

Los líderes deben ser conscientes de que dar a los trabajadores acceso a los recursos necesarios sentará las bases para el éxito. Estos recursos pueden traducirse en apoyo presupuestario, talento, tecnología, espacio (físico, virtual, o psicológico), además de su propio tiempo y atención.

La organización debe ajustar los recursos a las necesidades identificadas colectivamente (y por tanto debidamente aprobadas) durante la planificación conjunta.

4. Demostrar un liderazgo real

Una organización que busque transformarse necesita un liderazgo visible y probado. El liderazgo verdadero no lo da el puesto. Lo otorgan las personas de forma continuada.

La gente quiere líderes que sirvan como referente ante el cambio, con conductas consistentes durante y tras la transformación

Esto les da la credibilidad necesaria para marcar las expectativas, reconocer y recompensar el éxito y asegurar que cada uno asuma sus propias responsabilidades. Cualquier conducta contradictoria solo sirve para erosionar la confianza.

Y el trabajo no acaba ahí. Según afirma Yukl en el mismo artículo publicado en The Leadership Quarterly, los líderes pueden influir directamente sobre el aprendizaje colectivo:

“[…] fomentando el uso de procedimientos que potencien las ideas creativas, apoyando ideas prometedoras inicialmente vagas o controvertidas, consiguiendo recursos para desarrollar ideas nuevas, animando a los trabajadores a experimentar con nuevos enfoques para valorar su utilidad, haciendo evaluaciones tras cada actividad para analizar los procesos de equipo y haciendo un seguimiento de los acontecimientos externos que puedan afectar a las actividades innovadoras del equipo.”

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No es difícil darse cuenta del alto nivel de colaboración, dinamización y capacitación que demuestran estas conductas cotidianas.

5. Aprender ágilmente

Resulta lógico pensar que una organización abierta al aprendizaje necesita líderes que aprendan, y además ágilmente. La agilidad en el aprendizaje consiste en aprender de la experiencia con rapidez y flexibilidad, tal y como demuestran los estudios del Dr. Warner Burke de la Universidad de Columbia, que creó el Inventario de evaluación de la agilidad para el aprendizaje.

Esta habilidad se hace patente en las conductas capacitadoras que se identifican en el inventario de Burke: búsqueda de feedback e información; asunción de riesgos en cuanto al rendimiento y las relaciones interpersonales; colaboración, experimentación y reflexión y, por supuesto, rapidez y flexibilidad. Al ser su aprendizaje el más visible de todos, los líderes deben demostrar claramente estas conductas a diario.

Aprendizaje imparable

Si lo que buscamos es una cultura de aprendizaje, los líderes (y los expertos en RRHH y Formación y Desarrollo cuyo papel es apoyarles) deben asumir estas cinco responsabilidades—o, más bien, obligaciones—para desempeñar un papel decisivo a la hora de asegurar que su organización se abra al aprendizaje. Cuando se combina con la visión y la cultura, el aprendizaje es imparable.