Al empezar un trabajo nuevo vivimos un momento muy trascendente: nos enfrentamos a nuevos retos y nos esforzamos por dar lo mejor de nosotros mismos en un nuevo entorno. Para el que asume un puesto de liderazgo internacional, es aún más complicado. No solo necesita aprender a desarrollar una serie de funciones nuevas y, posiblemente, familiarizarse con una nueva cultura corporativa; también tiene que dar con el modo de sacar lo mejor de los miembros de su equipo.

Responsabilidad colectiva

A un líder no se le juzga solo por su propio rendimiento, sino también por el de su equipo. Un entorno laboral monocultural es un mito—las empresas son tan diversas como la sociedad en la que vivimos, y muchos líderes no están preparados para la realidad que supone trabajar en un equipo con actitudes y valores culturales contrapuestos. La mayoría de las organizaciones, independientemente de su tamaño, tienen unos valores corporativos formales, que son, en general, un ideal al que aspirar—no son necesariamente útiles a la hora de conocer los valores culturales de los trabajadores individuales.

¿Qué se puede hacer, entonces, para que sea más fácil hacerse con las riendas de un nuevo equipo, departamento o división?

¿Qué se espera de un líder?

El primer paso es saber lo que se espera del líder. ¿Es un guía, que orienta al equipo para que avance en la dirección adecuada? ¿O es un director, que da un paso atrás y cuenta con que el equipo siga sus instrucciones? En el caso del primero, los miembros del equipo esperarán un estilo más informal, y darán por hecho que se va a confiar en ellos y se les va a dejar que hagan su trabajo. En el caso del segundo, la formalidad y la microgestión son indispensables para que el equipo funcione.

En el caso del segundo, la formalidad y la microgestión son indispensables para que el equipo funcione.

El líder también tiene que decidir si quiere que el equipo se ajuste a su estilo, independientemente de los antecedentes que haya, o si prefiere adaptar su propio estilo para ajustarse a las normas existentes.

La mayoría coincidirían en que la opción ideal está en un punto intermedio. El líder es una persona con sus propias características y fortalezas, que son precisamente por las que le han elegido para desempeñar esa función—y no solo por sus capacidades técnicas, también por sus aptitudes culturales. Pero, al mismo tiempo, si lo que buscas es mejorar el rendimiento de tu equipo, es importante que no te alejes demasiado de lo que se espera de ti.

Existen instrumentos de evaluación que te pueden ayudar a medir las preferencias culturales de los miembros de tu equipo: “The International Profiler”, por ejemplo, va aún más allá, y te puede ayudar a valorar qué competencias debéis desarrollar tu equipo y tú para mejorar vuestra eficacia profesional.

Desarrolla una cultura de equipo

Una vez identificadas las expectativas de los miembros del equipo, la siguiente fase es desarrollar una cultura de equipo. Si es un equipo nuevo, habrá que esforzarse por crear una “tercera cultura”, que tenga en cuenta los valores de cada uno de sus miembros, pero exponga de forma explícita las que se consideran prácticas “normales” dentro del equipo.

Esto puede suponer un largo proceso de prueba-error; sin embargo, tiene la ventaja de que todo el mundo está aprendiendo a la vez. La mejor forma de hacerlo es integrarlo en un evento formal de team-building.

Una vez identificadas las expectativas de los miembros del equipo, la siguiente fase es desarrollar una cultura de equipo.

Si el equipo ya existía, el proceso es más complicado. Independientemente de que tu cometido sea darle la vuelta a un equipo disfuncional o convertir a un equipo bueno en excelente, las normas y rutinas del equipo ya están fijadas. Ya se han establecido la frecuencia y el estilo de comunicación, y tendrás que darte prisa en familiarizarte con las prácticas no escritas.

Sería una imprudencia abolirlas de forma inmediata, sobre todo si el equipo funciona bien, pero si te sometes a ellas sin cuestionarlas es muy probable que se interprete como una señal de debilidad.

La mejor táctica es enfrentarte a ellas con cierta curiosidad prudente. No las aceptes sin más. Pregunta: ¿Por qué se celebra la reunión semanal con la mitad del equipo? ¿Por qué os vais antes a casa los viernes? ¿Hay algún motivo por el cual esta persona siempre falta en las reuniones?

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No vayas de lobo solitario

Según vayas cubriendo etapas, tu estilo de liderazgo se irá manifestando. El propio proceso te ayudará a definir tus planteamientos y a detectar las áreas que requieran más desarrollo. El hecho de emplear una estrategia de colaboración para darle forma a tu equipo te estará dando la oportunidad de ejercitar las capacidades que te habrán de definir como líder: motivación, toma de decisiones, resolución de problemas, administración del tiempo, gestión del cambio, y muchas otras.

Lo ideal es que tengas a alguien que te guíe a lo largo del proceso; si no cometes errores, es que no te estás esforzando, y tu mentor te ayudará a suavizar el impacto de tus errores y a aprender de ellos.

El debate de si los líderes nacen o se hacen no se acabará nunca. Como sostenía un artículo de la revista Forbes, en realidad, no es necesario decantarse en ninguno de los dos sentidos: algunos nacen, otros se hacen, y otros nunca llegarán a ser buenos líderes. Parafraseando un poco a Shakespeare, podríamos decir que algunos nacen grandes líderes, otros alcanzan la grandeza, y otros nunca llegan.

Lo que está claro es que incluso el líder por naturaleza tiene que seguir desarrollando sus dotes de liderazgo, cultivando sus capacidades para potenciar sus aptitudes naturales.

No te engañes: es imposible alcanzar la perfección en el liderazgo, pero es un desarrollo en constante evolución.