Si te estás planteando aceptar un puesto de liderazgo internacional, y te preguntas si es lo que más te conviene, las cinco capacidades que aparecen descritas en este artículo pueden ayudarte a decidir. Comprueba si las posees y sabrás si tienes lo que hace falta para llegar a ser verdaderamente un líder internacional.

Ni que decir tiene que, para tener éxito como líder global, tienes que ser bueno en tu trabajo. Sin embargo, hay multitud de estudios que demuestran que el hecho de haberlo hecho bien en tu país de origen no es una garantía de éxito internacional.

1. Éxito nacional, fracaso internacional

Una gran empresa coreana compró una empresa australiana de la competencia. Aunque la mayor parte del personal conservó su trabajo, la directiva coreana decidió poner a dos directores coreanos, en los que confiaba, en los puestos clave: Consejero Delegado y Director Financiero. El Consejero Delegado se había formado en EE.UU. y había viajado por Europa, y se adaptó muy rápido al nuevo puesto.

Sin embargo, se vio claro desde el principio que al Director Financiero le estaba costando. En Seúl, se había labrado una excelente reputación como profesional, gracias a su buen ojo para los detalles y a su gran astucia en el análisis financiero. Había estado muy involucrado en la decisión de comprar la empresa australiana.

La cultura australiana, más igualitaria y centrada en tareas concretas, no casaba bien con el liderazgo jerarquizado y centrado en las relaciones del directivo coreano que, aunque muy capacitado y profesional, tenía un concepto completamente distinto de la gestión de equipos, el liderazgo y la motivación.

La compañía había invertido en mejorar su inglés, y había encontrado un apartamento estupendo en una zona muy agradable de Sídney, a solo veinte minutos de la oficina. Sin embargo, en el trabajo era como si se hubiese transformado en otro. Era incapaz de elaborar informes coherentes, y su análisis de la situación financiera era confuso e inconexo.

Tras mucho debate e introspección, quedó claro que no tenía las capacidades necesarias para desenvolverse en el contexto australiano. Estaba acostumbrado a tener un equipo de apoyo muy sólido que le proporcionaba grandes cantidades de información para que él la cotejase y organizase, y a continuación se la pasase a otra persona para que se ocupara de ponerla en un formato utilizable.

No tenía formación formal en finanzas, pero había conseguido progresar gracias a su gran inteligencia y al alto nivel de motivación de su equipo. El equipo australiano estaba acostumbrado a trabajar con jefes que habían ido ascendiendo poco a poco, que conocían todos los aspectos del trabajo y sabían delegarlo a los distintos miembros del equipo.

La cultura australiana, más igualitaria y centrada en tareas concretas, no casaba bien con el liderazgo jerarquizado y centrado en las relaciones del directivo coreano que, aunque muy capacitado y profesional, tenía un concepto completamente distinto de la gestión de equipos, el liderazgo y la motivación.

2. Conócete a ti mismo

El primer paso es ser sincero contigo mismo con respecto a tus capacidades y a lo que exige el puesto. Probablemente tendrás que documentarte un poco. En algunas culturas, por ejemplo, se espera que el líder del equipo tenga conocimientos superficiales, de muy alto nivel, de los aspectos técnicos relativos a su puesto, y que esté ahí para coordinar el equipo y ayudar a los expertos en cada materia a tomar decisiones que encajen en la estrategia de la organización.

Para ser un líder global hace falta ser flexible en cuanto a actitud, criterios, estilo comunicativo y liderazgo.

En otras culturas se espera que el líder guíe a través del ejemplo, y que empiece por demostrar que conoce los requisitos técnicos de cada función y es capaz de orientar al equipo.

Si te documentas, sabrás lo que se espera de ti como líder. Esto será menos a nivel nacional que organizacional. Pregunta a otros que estén en una situación parecida, o analiza las capacidades de tu jefe directo. Conocerse bien a uno mismo es conveniente para cualquier tipo de desarrollo, pero en un contexto internacional se vuelve aún más importante ser consciente de nuestras propias fortalezas, debilidades y comportamientos predeterminados.

Si te interesa profundizar más, existen excelentes instrumentos de evaluación psicométrica, como «The International Profiler», que te pueden ayudar a explorar tus competencias interculturales.

3. Flexibilidad

La dificultad fundamental a la que se enfrenta un directivo que pasa a ocupar un puesto internacional es que no basta con tener fuertes capacidades de liderazgo.

Para ser un líder global hace falta ser flexible en cuanto a actitud, criterios, estilo comunicativo y liderazgo: es muy distinto inspirar y motivar a un equipo en Dubái que hacerlo en Manila.

En Australia el líder asiste y guía al equipo. En Polonia, les enseña cómo deben hacer las cosas. En Dinamarca, da ejemplo y trabaja codo con codo con ellos.

En Francia, dirige desde la retaguardia. Un líder global debe ser capaz de liderar equipos compuestos por daneses, polacos, australianos y franceses, y lograr que se sientan unidos y compartan una visión y un objetivo común.

¿Experto o coordinador?

La dificultad fundamental a la que se enfrenta un directivo que pasa a ocupar un puesto internacional es que no basta con tener fuertes capacidades de liderazgo.

Esto saca a colación otro posible reto: en algunas culturas, se espera del líder que sea un experto—en Alemania, por ejemplo—y sea el que más sabe de lo suyo. Y sin embargo en Corea o en Rusia, el líder es un coordinador que se encarga de reunir los recursos más eficaces—sirve como eje o titular y es posible que tenga poca o nula experiencia técnica, ya que, en caso de necesidad, cuenta con el apoyo del equipo.

Los líderes globales deben desarrollar una flexibilidad equilibrada. Deben ser flexibles porque necesitan adaptarse a los estilos y expectativas de los demás, pero tienen que buscar un punto de equilirio, porque sigue haciendo falta que dirijan.

El líder marca el sentido y el camino en general, pero tiene la flexibilidad necesaria para dejar hueco a planteamientos ligeramente distintos a los suyos, siempre que no retrasen o impidan alcanzar el objetivo final. Un líder que no sea capaz de marcar el camino de forma consistente, por encima de las barreras culturales, hará que el equipo se descentre, se desmoralice y no rinda adecuadamente.

Further reading

4. Curiosidad

Una vez que sepas cómo es tu propio perfil cultural de liderazgo dentro del contexto de tu organización y hayas desarrollado un estilo de liderazgo flexible pero equilibrado, debes ser capaz de reconocer los valores culturales de cada uno de los miembros de tu equipo.

R G Collingwood, historiador famoso, escribió en su libro Idea de la historia que “el historiador es un detective”. Lo mismo pasa con el líder global, que debe ser como un detective para descubrir los valores, motivaciones y suposiciones de los miembros de su equipo.

5. Adiestramiento cultural

Esto puede parecer una complicación innecesaria—lo lógico es que los equipos se adhieran a los valores corporativos y a la ética empresarial en general, ¿no? A nivel superficial, esta es una perspectiva racional. Y es verdad que la mayoría de las personas adoptan las normas culturales de quienes les rodean. Pero en momentos de presión, tendemos a volver a lo que Hofstede llama “el software mental”—nuestra cultura “de fábrica”.

El estrés puede estar causado por una crisis o una carga de trabajo excesiva, o por una situación que no tenga nada que ver con el trabajo, o porque se haya cruzado una línea invisible.

El impacto de esta situación puede ser dramático; un equipo eficiente puede pasar de repente a ser disfuncional; un equipo unido puede desintegrarse. En el peor de los casos, no te darás cuenta del cambio hasta que ya sea tarde para arreglarlo.

Hay herramientas para ayudarte a identificar los rasgos nacionales de los miembros de tu equipo, pero la más eficaz es tu propia curiosidad natural. Usa una herramienta cultural como punto de partida para interesarte por las personas que te rodean. Dedica tiempo a descubrir qué les motiva. Si tienes una reunión importante con un cliente internacional, pregunta, aprovecha tus contactos para averiguar lo que te puedes esperar a nivel cultural.