Las organizaciones con trabajadores desplazados parecen sufrir amnesia colectiva. Un joven valor de reconocido talento acepta una oportunidad fabulosa para su desarrollo profesional en un destino internacional. Hay una fiesta de despedida en la que todo el mundo brinda por él, bromea y le dice que tenga cuidado con el sol y las fiestas. Pero a las 9 de la mañana del día siguiente todo el mundo está a lo suyo, y la empresa al completo se ha olvidado de la existencia del expatriado. Cuando llega la hora de la repatriación—la vuelta a casa—esa amnesia provoca problemas serios.

Los mitos de la repatriación

Hay mucho mito, rumor y habladuría en lo relativo a los índices de abandono de la empresa de los trabajadores que vuelven de un destino internacional, por lo que resulta complicado dar datos fiables sobre lo que les pasa al volver al país de origen. La cifra generalmente aceptada, que afirma que el 25% de los empleados deja la empresa menos de un año después de volver del extranjero, parece excesivamente alta, y además no hay datos que la corroboren. Sin embargo, sí es cierto que los gestores del talento afirman que se podría hacer más para retener a los trabajadores con experiencia internacional.

El coste de la amnesia corporativa

Las organizaciones hacen bien en preocuparse. Un destino de tres años puede costar más de €1 millón, y una parte significativa de esto se ha invertido en el propio trabajador, que además ha adquirido capacidades y conocimientos valiosísimos para la empresa. Son demasiados los repatriados que acaban llevándose toda esa inversión a la competencia.

El trabajador además ha adquirido capacidades y conocimientos valiosísimos para la empresa. Son demasiados los repatriados que acaban llevándose toda esa inversión a la competencia.

Esta historia es verdadera, y muy común:

“Todo fue mal el primer día, tras volver de un destino de dos años en París. Nadie había actualizado mi pase de seguridad, así que no pude pasar de la recepción sin un acompañante. Subí al departamento financiero, en la cuarta planta, para descubrir que el año anterior lo habían trasladado a la sexta. Cuando por fin lo encontré, vi que me habían preparado una mesa, pero no tenía ni silla, ni teléfono, ni conexión a internet, ni material de oficina.

Usé mi móvil para hacer varias llamadas a los departamentos de informática y mantenimiento, y a la hora de comer ya tenía donde sentarme. Nadie en el departamento sabía quién era yo, ni parecía estar esperándome. Cuando por fin encontré a mi jefa directa para preguntarle por mis funciones, me dijo que no estaba segura de lo que estaba previsto que hiciera. Me había aceptado en el departamento a regañadientes, porque no necesitaba a nadie más en su equipo. En cuanto llegué a casa esa noche, busqué el número de un headhunter. En menos de seis semanas tenía un nuevo trabajo.”

¿Cuál es la causa de esta amnesia colectiva? Estos son los tres motivos principales:

• Funciones
• Actitud
• Preparación

Funciones

Una organización con 25 expatriados mandó a una Directora Financiera senior a Singapur, a hacerse cargo de un nuevo negocio. En los tres años que duró el destino, fue ampliando sus funciones y al final estaba prácticamente al cargo del negocio, con mucho éxito. Cuando el destino llegó a su fin, cualquier otro puesto habría supuesto una degradación. Sencillamente, no había dónde colocarla. Su puesto anterior ya se había cubierto, volver atrás no era una opción.

A menudo, parece haber un acuerdo tácito que dicta que hay que dejar el problema para más adelante, no preocuparse ahora. RRHH y la directiva relegan la toma de decisiones, y no se hace nada. A no ser que el trabajador sepa desde el principio que a su vuelta no tendrán unas funciones definidas, la situación genera estrés y frustración. Sin duda, esta confusión afecta al rendimiento del empleado durante el destino.

La clave está en la transparencia. Tienen que tener claro que el ascenso es temporal, y que al final del destino es muy posible que no haya un puesto para ellos.

La clave está en la transparencia. Tienen que tener claro que el ascenso es temporal, y que al final del destino es muy posible que no haya un puesto para ellos.

Si la situación no es tan evidente, asegúrate de que haya un diálogo continuo con el trabajador, y sé sincero si parece que no hay un puesto adecuado. Puede que las conversaciones no sean fáciles, pero la transparencia ofrece a ambas partes opciones y tiempo para preparase.

Actitud

Un destino internacional es una oportunidad excelente para el trabajador. Pero para los que se quedan en la sede central, pueden parecer tres años de vacaciones pagadas. Y las fotos del desplazado en Facebook solo contribuyen a esa imagen. Compañeros, familia y amigos no siempre son capaces de ver las ventajas que supone el destino para la organización. Y, desde luego, no se dan cuenta del estrés y la presión que sufre el empleado debido al aumento de la carga de trabajo y al choque cultural.

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Debido a esto, la organización en general considera que el expatriado está de vacaciones, y da por supuesto que, a su vuelta, encajará perfectamente. Cuando por fin vuelve, su experiencia internacional no se tiene en cuenta, y el destino se ve como un bonus. El trabajador no puede referirse a ningún éxito o logro sin empezar la frase con “Cuando estaba en…” y, como resultado, nadie le toma en serio.

Fomentar los vínculos entre el desplazado y el resto de los trabajadores de la empresa es fundamental.

Es difícil cambiar esta cultura. Hace falta un esfuerzo concertado para demostrar que la organización valora la experiencia internacional y comprende los sacrificios que hace el trabajador desplazado. Las empresas de hidrocarburos que envían a sus trabajadores a Trinidad saben que Puerto España no es un resort vacacional, sino un destino duro para sus trabajadores; es importante que compartan esta visión con el resto de la empresa.

Fomentar los vínculos entre el desplazado y el resto de los trabajadores de la empresa es fundamental. Un método muy eficaz para retener a los expatriados es tener un buddy program—que consiste en que un trabajador local recibe y ayuda al desplazado—tanto en el país de destino como en el de origen.

Preparación

Hay un montón de frases célebres sobre la preparación: “El que no se prepara, se está preparando para fracasar”; “El triunfo es una ciencia para la que hay que estar totalmente preparado”; “El hombre que se prepara, tiene media batalla ganada”, etc. Sin embargo, la amnesia corporativa nos impide prepararnos para la repatriación.

La preparación para la vuelta debe empezar antes de que el trabajador se vaya al destino. Desde el principio, tiene que haber un plan de gestión del talento bien definido pero también flexible, para adaptarse a los cambios. El plan de repatriación debe contemplar, como mínimo, los siguientes aspectos:

• Distintos supuestos de lo que puede pasar a continuación
• Estrategia para mantener el contacto, establecida por el país de origen
• Maximización de la inversión en desarrollo
• Planificación de la sucesión
• Medidas de evaluación del éxito en el destino

La preparación no impedirá que los trabajadores se vayan de la empresa, pero garantizará, al menos, que se sientan valorados y esperados a su vuelta del destino.

EL 90% de las organizaciones quieren que sus directivos tengan experiencia internacional. Si te aseguras de hacer todo lo que está en tu mano para tener presentes a tus trabajadores desplazados, estarás reteniendo a tus futuros líderes, en lugar de estar preparándoselos a la competencia.