Personalbindung, Verbesserungen des Arbeitsumfelds, Mitarbeiterzufriedenheit – die Personalwirtschaft muss sich einschneidenden Herausforderungen stellen. Es ist kein Geheimnis mehr: Die Zahl jener, die ihren festen Job kündigen wollen, steigt sprunghaft an. Bei der Gestaltung des Arbeitsumfelds und der Unternehmenskultur herrscht immenser Veränderungsdruck. Das Phänomen der „Great Resignation“ schwappt unaufhaltsam auf Deutschland über. Wie können Arbeitgeber es da morgen noch schaffen Mitarbeitende langfristig zu binden und individuell zu motivieren?  

Was macht Maßnahmen der Mitarbeiterbindung so schwierig? 

Mit der Pandemie sind Homeoffice und hybrides Arbeiten Alltag geworden. Diese veränderten Rahmenbedingungen in der Arbeitswelt haben als Nebeneffekt auch mangelhafte Kommunikationsabläufe und Schwächen in der Unternehmenskultur  ans Tageslicht gebracht. Betroffene Unternehmen wiesen dabei mehrere Gemeinsamkeiten auf: 

• keine etablierte, einheitliche Arbeitskultur 
• unzureichender Fokus auf Mitarbeiterzufriedenheit und Beziehungsaufbau 
• Defizite in der Kommunikation 

Es liegt auf der Hand, dass diese Phänomene auch für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer nicht folgenlos bleiben. Ihre Vorstellungen davon, was sie am Arbeitsplatz erwartet, wie der Arbeitgeber kommuniziert, wie die Philosophie des Unternehmens gelebt wird, sind von kontinuierlichem Wandel durchzogen und verschieben sich zusehends. Es ist wichtig, dass Organisationen von innen heraus die richtigen Vorkehrungen treffen, wenn sie bei der Retention des Personals auch morgen noch punkten wollen. Hier liegt zweifelsfrei die größte Schwierigkeit für die Mitarbeiterbindung. 

Die Arbeitswelt vor Corona 

Als sich noch alle oder die meisten Mitarbeiter täglich im Unternehmen einfanden, konnte der Aufbau von Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen wesentlich einfacher gelingen. Man begegnete sich in der Kaffeeküche zum informellen „Tratsch“ und ganz generell bot der Unternehmensalltag verschiedenste Gelegenheiten sich abseits von Meetings besser kennen zu lernen.  

Für Führungskräfte wiederum gab es genügend Möglichkeiten ihr Team zu beobachten. So ließen sich Emotionen erkennen, nonverbale Signale deuten und bestenfalls schwelende Konflikte abwenden. Dadurch war es einfacher, die Kommunikation von firmenrelevanten Botschaften einzuschätzen und bei Problemen ad hoc zu helfen. 

Die Arbeitswelt nach Corona 

In hybriden Arbeitsmodellen und im Homeoffice gibt es weniger Berührungspunkte als in der Präsenzarbeit. Sie beschränken sich vielfach auf strukturierte Rahmenbedingungen wie Videokonferenzen und Online-Sitzungen, in denen es vorrangig um Geschäftliches geht.  

Vor diesem Hintergrund sind Führungskräfte noch stärker gefordert im Beziehungsaufbau zum Team proaktiv zu handeln. Sie müssen ein klares Bild davon haben, wie die Mitarbeiter kommunizieren, denn nur so lässt sich auch die eigene Botschaft wirklich gut vermitteln. 

Nicht zuletzt braucht es alle erdenklichen Vorkehrungen und Maßnahmen, damit verbale Missverständnisse ausgeschlossen werden können und etwas Training, um auch die wenigen nonverbalen Signale zu erfassen, die in solchen Settings überhaupt noch sichtbar werden. 

Warum wollen Mitarbeiter den Job wechseln? 

Unternehmen, denen es nicht gelingt, ihre zentrale Botschaft zu kommunizieren, haben damit zu kämpfen, dass sich die Mitarbeiter über ihren Verbleib im Unternehmen Gedanken machen. Das ist besonders dann der Fall, wenn die Unternehmensziele mit den Prioritäten der Mitarbeitenden unvereinbar scheinen, wenn keine Maßnahmen für einen inklusiven Arbeitsplatz getroffen werden oder wenn Führungskräfte nicht über solide Kompetenzen im zwischenmenschlichen Umgang und wichtige „Soft skills“ verfügen. 

Eine aktuelle Studie von PwC offenbart: 20 % der befragten Arbeitnehmer beabsichtigen binnen eines Jahres zu kündigen. Die überraschende Erkenntnis: Für die Bindung der Mitarbeiter steht das Gehalt nicht an erster Stelle. Vielmehr nennen Wechselwillige folgende Faktoren besonders häufig: 

• zu wenig Arbeitszufriedenheit 
• keine Möglichkeit zur Selbstverwirklichung beim derzeitigen Arbeitgeber 
• das Gefühl, bei Vorgesetzten kein Gehör zu finden 

Laut einer weiteren Studie des Hinge Research Institute erwägen 53,3 % der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die in der Mitte ihrer Laufbahn stehen, ihren derzeitigen Job aufzugeben. Als ausschlaggebend erweisen sich eine aus ihrer Sicht mangelhafte Unternehmenskultur und Frustration über das Management.  

Die Pandemie hat also nicht nur so manche Schwachstelle in der Unternehmenskommunikation und Arbeitskultur ans Licht gebracht, sondern auch Chancen für die Neu- und Weiterqualifizierung von Führungskräften eröffnet. Es bietet sich die einmalige Gelegenheit, mit neu gewonnenen Kompetenzen Diversität und Inklusion in der Arbeitskultur zu fördern, um dem steten Wandel der Arbeitswelt gerecht zu werden. 

Die Verbesserung unserer Kommunikationsfähigkeiten zählt ebenfalls zu diesen Chancen: Wer sich in virtuellen oder hybriden Umgebungen kommunikativ behaupten kann, wird nach der Rückkehr zur Präsenzarbeit umso solidere Kommunikationsstärken unter Beweis stellen. Wie wir sehen werden, ist dies für die Mitarbeiterbindung ein wichtiger Vorteil. 

3 Maßnahmen zur Stärkung von Mitarbeiterbindung und Engagement 

Engagierte, motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich für ihre Aufgaben und ihren Arbeitsplatz begeistern und nachdrücklich einsetzen. Laut Gallup lassen sich Schwankungen im Mitarbeiterengagement zu 70 % ausschließlich am Verhältnis zu den Vorgesetzten festmachen. Wie jüngste Studien des Hinge Research Institute zudem belegen, sind Konflikte kommunikativer und kultureller Art für viele der Anlass, ihren Verbleib im Unternehmen zu überdenken. 

Wir präsentieren Ihnen hier drei mögliche Maßnahmen, wie Sie Ihrem Führungsteam die notwendigen Instrumente an die Hand geben, um in der veränderten Arbeitswelt die Mitarbeiterbindung zu fördern und für zufriedene und engagierte Arbeitnehmer zu sorgen. 

1. Aktives Zuhören lernen 

89 % der Arbeitnehmer, die in der Mitte ihrer Laufbahn stehen und einen Jobwechsel in Erwägung ziehen, führen dafür Unzufriedenheit mit der Unternehmenskultur an. Als weiteren Grund geben sie an, dass ihnen für einen offenen Austausch mit der Unternehmensleitung das nötige Vertrauen fehlt.  

Aktives Zuhören ist die erste Kommunikationsfähigkeit, die es zu beherrschen gilt, und Voraussetzung für erfolgreiche Kommunikation. Außerdem bildet diese Fertigkeit eine der Säulen für den Beziehungsaufbau zu einzelnen Teammitgliedern. 

Mit ihrer Hilfe kann man Gesprächspartnern das Gefühl vermitteln, dass sie wertgeschätzt und gehört werden. Das stärkt in weiterer Folge das zwischenmenschliche Verhältnis innerhalb der Belegschaft. Aktives Zuhören sorgt dafür, dass Teammitglieder gerne Ideen und Meinungen austauschen, ohne Angst vor eventueller Zurückweisung – ein klares Plus für die Performance. Und dadurch, dass die Teammitglieder dynamischer und konzentrierter arbeiten und sich weniger ablenken lassen, lässt sich dank dieser Fähigkeit nicht zuletzt auch die Produktivität steigern. 

Während 96 % der Menschen von sich glauben, gute Zuhörer zu sein, zeigen Untersuchungen, dass die meisten tatsächlich nur einen kleinen Teil dessen behalten, was andere sagen.  

In einer von consultancy.uk in einem britischen Beratungsunternehmen durchgeführten Umfrage aus dem Jahr 2021 gaben sich 69 % der Führungskräfte überzeugt, dass ihr Unternehmen eine reibungslose Umstellung auf hybrides Arbeiten und Arbeiten im Homeoffice gemeistert habe. In der Belegschaft stimmten dem allerdings nur 49 % der Befragten zu. Solche Ergebnisse sind kein Einzelfall und offenbaren Situationen, in denen die Beteiligten einander nicht zuhören und gegenseitige Unterstützung zu kurz kommt.  

Daraus lassen sich wichtige Ratschläge für Arbeitgeber ableiten, um Mitarbeitende zu binden. Trainieren Sie Ihre Führungskräfte in der essenziellen Fähigkeit des aktiven Zuhörens. Fördern Sie ihre Fertigkeit, darauf zu achten, was ausgesprochen wird – und was eventuell unausgesprochen bleibt. Es handelt sich um eine wertvolle Maßnahme der Mitarbeiterbindung, die auch dafür sorgt, dass sich alle Mitarbeiter wesentlich engagierter für den Erfolg Ihres Unternehmens einsetzen. 

2. Kommunizieren lernen 

78 % der wechselwilligen Arbeitnehmer äußern sich unzufrieden mit der jeweiligen Unternehmenskultur und kritisieren die mangelhafte Transparenz des Führungsteams. Hinzu kommt eine besonders schwerwiegende Erkenntnis: In 68 % der Fälle wurden den Befragten keine klaren, offen kommunizierten Aufstiegsmöglichkeiten in Aussicht gestellt. 

Eine wirksame Kommunikationskompetenz erlaubt nicht nur den Aufbau guter Beziehungen, sondern reduziert auch Fehler und Konflikte im Unternehmen und trägt zur Produktivitätssteigerung bei. 

Sie ist eine nützliche Hilfe für Manager, um ihre Visionen zu vermitteln und dem Team Anreize zu liefern, an ihrer Seite den Unternehmenserfolg mitzutragen. Je eindeutiger die Kommunikation, desto eher entsteht nämlich ein gemeinsames Verständnis dessen, was von jedem Einzelnen erwartet wird. Darüber hinaus wächst das Vertrauen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter untereinander, was wiederum der Produktivität, Leistung und Arbeitsmoral gleichermaßen zugutekommt. 

Als Arbeitgeber werden Sie den Nutzen dieser Instrumente leicht erkennen, wenn es darum geht, Kündigungen abzuwenden und die besten Talente zu halten. Geben Sie Ihren Führungskräften die Mittel an die Hand, um in virtuellen Settings wirksamer zu kommunizieren. Sie fördern damit das Engagement und die Motivation im Team. Dadurch trägt auch diese Maßnahme nicht unwesentlich zur Mitarbeiterbindung bei. 

3. Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion lernen 

• 83 % der Angestellten, die in der Mitte ihrer Laufbahn stehen und einen Jobwechsel in Erwägung ziehen, führen dafür Unzufriedenheit mit der Unternehmenskultur und fehlende Möglichkeiten zur beruflichen Selbstverwirklichung an.  
• 78 % fühlen sich wegen ihrer Geschlechts-, Religions- oder ethnischen Zugehörigkeit benachteiligt.  
• 25,3 % glauben, eine betriebliche Weiterbildung zum Themenkreis Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion wäre wichtig, um eine Verbesserung der Unternehmenskultur herbeizuführen. 

Wenn sich die Zusammensetzung des Teams durch „Diversität“ auszeichnet, ist das noch nicht gleichbedeutend mit „Inklusion“.  

Diversität bedeutet Vielfalt oder das Vorhandensein von Unterschieden in einem bestimmten Umfeld. Dabei kann es sich um die geschlechtliche Identität, die ethnische Zugehörigkeit, die Religionszugehörigkeit, die Staatsangehörigkeit, die Zugehörigkeit zu verschiedenen Gruppen, die sexuelle Orientierung sowie Ort und Weise der Religionsausübung handeln. 

Inklusion steht für das bewusste, kontinuierliche Bemühen um die uneingeschränkte Teilhabe aller Menschen (Arbeitnehmer) mit unterschiedlichen Identitäten an sämtlichen Aspekten der Zusammenarbeit einer Organisation. 

Gleichberechtigung bezieht sich auf die notwendigen Vorkehrungen, damit alle Menschen Zugang zu den gleichen Möglichkeiten haben. Ein anderer Begriff wäre Chancengleichheit. Das Konzept stützt sich auf den Gedanken, dass angesichts gegebener Vorteile und Hürden nicht jeder Mensch die gleichen Ausgangsbedingungen genießt. 

Ein inklusives Arbeitsumfeld zu schaffen erleichtert es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, ein Gefühl der Bindung zu entwickeln und fördert die Empathie zwischen Teams. Außerdem steigert eine solche Strategie die Belastbarkeit der Teams, die dadurch besser in der Lage sind, komplexe Probleme zu lösen. 

Indem Sie Ihren Führungskräften einen Leitfaden an die Hand geben, wie sie Diversität und Inklusion in den Teams fördern können, steigen das Engagement und die Bereitschaft der Mitarbeiter, Ihrem Unternehmen treu zu bleiben. Gleichzeitig erhöhen Sie damit Innovation, Rentabilität und Produktivität.  

Untersuchungen belegen: Arbeitgeber, die erfolgreich eine inklusive Unternehmenskultur und Firmenpolitik schaffen, verzeichnen einen Zuwachs der Innovationsrate um 59 %. Gleichzeitig steigt in 62,6 % der Fälle sowohl die Rentabilität als auch die Produktivität des Unternehmens. 

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