Falls Sie überlegen, eine internationale Führungsrolle zu übernehmen, und sich fragen, ob das die richtige Entscheidung für Sie ist, sollten Sie nach fünf Fähigkeiten Ausschau halten, an denen Sie festmachen können, ob Sie das Zeug haben, eine wirklich globale Führungskraft zu werden.

Eigentlich muss nicht erwähnt werden, dass Sie als globale Führungskraft gut sein müssen, in dem, was Sie bereits tun. Zahlreiche Studien haben jedoch gezeigt, dass Erfolg zu Hause nicht unbedingt den Erfolg auf der internationalen Bühne sichert.

1. Erfolg zu Hause, Versagen im Ausland

Ein großes koreanisches Unternehmen hatte einen australischen Konkurrenten übernommen. Die meisten Mitarbeiter behielten ihre Arbeit aber die koreanische Unternehmensleitung besetzte die Schlüsselpositionen CEO und CFO mit bewährten koreanischen Führungskräften. Der CEO hatte in den USA studiert, war bereits in verschiedene europäische Länder gereist und konnte sich schnell an die neue Stelle anpassen.

Die egalitäre, aufgabenorientierte Kultur von Australien passte einfach nicht zu einem hierarchischen, beziehungsorientierten Chef aus Korea.

Es wurde jedoch schnell klar, dass der CFO zu kämpfen hatte. Er hatte sich in Seoul einen Ruf als professioneller Mitarbeiter mit einem außergewöhnlichen Auge fürs Detail und klugen Finanzanalysen verdient. Er war zudem auch an der Übernahme des australischen Unternehmens beteiligt gewesen.

Bevor er seine Stelle antrat, hatte das Unternehmen in Englischunterricht für ihn investiert. In Australien angekommen fand er gerade einmal 20 Minuten vom Büro entfernt in einem angenehmen Stadtteil von Sydney eine schöne Wohnung. Dennoch wirkte er in der Arbeit wie ein anderer Mensch. Er konnte keine sinnvollen Berichte mehr erstellen und seine Finanzanalysen waren verworren und ohne jeglichen Zusammenhang.

Bei Gesprächen mit ihm wurde bald klar, dass er nicht die notwendigen Fähigkeiten hatte, um in der australischen Geschäftswelt zu funktionieren. Er war an die Unterstützung eines soliden Teams gewöhnt, dass ihm eine riesige Menge an Informationen bereitstellte, die er dann zusammenfasste und an jemanden weitergab, der sie dann in ein verständliches Format brachte.

Der CFO hatte keine reguläre Finanzausbildung, sondern hatte seiner Aufgabe zuvor mit seiner Intelligenz und gekonnter Motivierung seines Teams bewältigt. Das australische Team erwartete einen Chef, der sich nach oben gearbeitet hatte, über Finanzkenntnisse verfügte und die Arbeit im Team verteilte.

Die egalitäre, aufgabenorientierte Kultur von Australien passte einfach nicht zu einem hierarchischen, beziehungsorientierten Chef aus Korea, der trotz seiner hohen Bildung und seiner Professionalität eine völlig andere Herangehensweise an Teammanagement, Führung und Motivation hatte.

2. Erkenne dich selbst

Der erste Schritt ist es, ehrlich zu sich selbst zu sein und zu überlegen, ob man die nötigen Fähigkeiten für eine bestimmte Rolle mitbringt. Dafür muss man sich wahrscheinlich aufwendig informieren. In einigen Kulturen wird von einer Führungskraft beispielsweise erwartet, dass sie allgemeine Kenntnisse über die technischen Aspekte ihrer Arbeit hat. Ihre Aufgabe ist es, das Team zu koordinieren und die Experten dabei zu unterstützen, Entscheidungen zu treffen, die zur Unternehmensstrategie passen.

Für die Führung auf internationaler Ebene muss man seine Einstellung, sein Beurteilungsvermögen, seinen Kommunikationsstil und sein Führungsverhalten flexibel anpassen können.

In anderen Kulturen wiederum muss eine Führungskraft mit gutem Beispiel vorangehen und beweisen, dass sie die technischen Voraussetzungen für ihre Stelle erfüllt und das Team anleiten kann.

Mit der richtigen Recherche – möglichst im Unternehmen – können Sie herausfinden, was von Ihnen als Führungskraft erwartet wird. Fragen Sie Kollegen in ähnlichen Situationen oder denken Sie über die Fähigkeiten Ihres Line Managers nach. Selbsterkenntnis ist wichtig für jegliche persönliche Entwicklung. Es ist jedoch noch wichtiger, seiner eigenen Stärken, Schwächen und „Standardverhaltensweisen“ in einem internationalen Kontext zu kennen.

Falls Sie sich selbst besser kennenlernen möchten, gibt es einige ausgezeichnete psychometrische Tools wie The International Profiler, mit denen Sie Ihre interkulturellen Kompetenzen ausloten können.

3. Flexibilität

Die größte Herausforderung für Führungskräfte, die sich auf das internationale Parkett begeben, ist, dass ein starker Führungsstil nicht ausreicht.

Die größte Herausforderung für Führungskräfte, die sich auf das internationale Parkett begeben, ist, dass ein starker Führungsstil nicht ausreicht.

Für die Führung auf internationaler Ebene muss man seine Einstellung, sein Beurteilungsvermögen, seinen Kommunikationsstil und sein Führungsverhalten flexibel anpassen können. Es ist eine völlig andere Aufgabe, ein Team in Dubai zu inspirieren und zu motivieren, als das Gleiche in Manila zu tun.

Eine Führungskraft in Australien muss ein Coach und Mentor sein. In Polen zeigt ein Chef den anderen, was sie tun müssen. In Dänemark hat eine Führungskraft eine Beispielfunktion und sie arbeitet mit dem Rest des Teams zusammen.

In Frankreich dirigieren die Führungskräfte ihre Teams aus dem Hintergrund. Eine globale Führungskraft muss ein Team führen können, das sich aus Dänen, Polen, Australiern und Franzosen zusammensetzt, und ihm zudem eine gemeinsame Vision und Richtung geben.

Fachmann oder Koordinator?

Das führt zu einem weiteren Problem: In einigen Kulturen wie beispielsweise in Deutschland wird von einer Führungskraft erwartet, dass sie die meisten Fachkenntnisse in ihrem Bereich hat. In Korea oder Russland ist eine Führungskraft ein Koordinator, der die effizientesten Ressourcen zusammenbringt. Er ist der Dreh- und Angelpunkt und hat möglicherweise nur geringe technische Kenntnisse. Er muss sich darauf verlassen können, dass seine Mitarbeiter ihn mit ihrem Fachwissen unterstützt.

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Globale Führungskräfte müssen eine ausgewogene Flexibilität entwickeln. Sie müssen sich flexibel an die Stile und Erwartungen anderer anpassen können, ohne jedoch dabei ihre Führungsrolle aufzugeben.

Sie müssen die Richtung festlegen und gleichzeitig flexibel genug sein, um unterschiedliche Herangehensweisen zuzulassen, sofern sie nicht das Erreichen des Ziels verhindern oder verzögern. Eine Führungskraft, die keine klare Richtung über kulturelle Grenzen hinweg vorgeben kann, verliert den Fokus, demotiviert ihr Team und kann in der Folge nicht die gewünschte Performance liefern.

4. Neugier

Sobald Sie Ihr eigenes kulturelles Führungsprofil für Ihr Unternehmen entdeckt und einen ausgewogenen, flexiblen Führungsstil entwickelt haben, müssen Sie die kulturellen Werte Ihrer einzelnen Teammitglieder erkennen können.

Der berühmte Historiker R G Collingwood schrieb in seinem Buch „The Idea of History“, dass „der Historiker ein Detektiv ist“. Auf ebensolche Weise muss eine globale Führungskraft ein Detektiv sein, um die Werte, Ansichten, Motivationen und Annahmen der Mitarbeiter in ihrem Team zu entdecken.

5. Kulturelle Programmierung

All das scheint unnötig kompliziert. Die Teams sollten sich doch einfach den Unternehmenswerten und der allgemeinen Geschäftsethik unterwerfen? Auf den ersten Blick ist das ein logischer Ansatz, denn die meisten Personen nehmen die kulturellen Werte der Menschen an, die sie umgeben. In Stresssituationen neigen wir jedoch alle dazu, in unsere, um den Kulturwissenschaftler Hofstede zu zitieren, „Software des Geistes“ – unsere „kulturellen Standardeinstellungen“ – zurückzufallen.

Der Stress kann viele Ursachen haben, Krisen, hohe Arbeitslast, persönliche Umstände oder eine unsichtbare Linie, die überschritten wurde.

Das kann dramatische Folgen haben – ein effizientes Team kann über Nacht nicht mehr funktionieren, sich fragmentieren und sich auflösen. Im schlimmsten Fall bemerkt man diese Änderung erst, wenn es zu spät ist!

Es gibt Tools, mit denen Sie die landestypischen Eigenschaften Ihrer Teammitglieder identifizieren können. Am effektivsten ist es aber immer, selbst neugierig auf ihre Kultur zu sein. Nutzen Sie ein kulturelles Tool nur als Ausgangspunkt, um ihr Interesse an den Menschen um Sie herum zu wecken. Nehmen Sie sich die Zeit, herauszufinden, wie sie ticken. Wenn Sie ein wichtiges Meeting mit einem internationalen Kunden haben, fragen Sie herum, nutzen Sie Ihr Netzwerk, um herauszufinden, was Sie erwartet.