Unternehmen, die Mitarbeiter in andere Länder entsenden, scheinen an einer Art kollektiver Amnesie zu leiden. Ein talentierter Aufsteiger erhält die fantastische Gelegenheit, sich an einem internationalen Standort beruflich weiterzuentwickeln. Es gibt eine Abschiedsparty mit Getränken und Snacks, auf der der glückliche Entsandte stichelnde Ratschläge mit auf den Weg bekommt: So wird etwa vor drohendem Sonnenbrand und den Folgen durchzechter Partynächte gewarnt. Doch schon am nächsten Morgen um 9:00 Uhr kümmern sich alle wieder um ihre eigenen Probleme und das ganze Unternehmen scheint vergessen zu haben, dass der Entsandte existiert. Wenn der Tag der Repatriierung kommt – die Rückkehr nach Hause – dann verursacht diese Amnesie erhebliche Probleme.

Mythen über die Repatriierung

Es gibt eine Menge Mythen, Gerüchte und Unklarheiten rund um Schwundquoten von heimkehrenden Entsandten. Es ist daher schwierig konkrete Aussagen darüber zu treffen, was mit zurückkehrenden Fachkräften geschieht – die akzeptierte Quote von 25 % Aussteigern innerhalb von 12 Monaten scheint hoch und ist gleichzeitig nicht mit konkreten Daten belegbar. Hört man jedoch den Anekdoten von Personalentwicklern zu, so scheint es, als ob mehr getan werden könnte, um Nachwuchskräfte mit internationaler Erfahrung zu halten.

Die Kosten der kollektiven Amnesie

Unternehmen sorgen sich zu Recht. Eine dreijährige Entsendung kann bis zu 1,5 Millionen Dollar kosten und ein bedeutender Anteil dieser Summe wird direkt in die entsendeten Mitarbeiter investiert. Sie eignen sich unbezahlbares Wissen und Fähigkeiten an, die für das Unternehmen von großem Nutzen sind. Zu viele Heimkehrer nehmen diese Investition dann mit zur Konkurrenz.

Sie eignen sich unbezahlbares Wissen und Fähigkeiten an, die für das Unternehmen von großem Nutzen sind. Zu viele Heimkehrer nehmen diese Investition dann mit zur Konkurrenz.

Diese wahre Geschichte ist ein typisches Beispiel:

„Nach zwei Jahren in Paris lief an meinem ersten Tag zurück im Büro einfach alles schief. Niemand hatte meine Zutrittsgenehmigung aktualisiert und so kam ich an der Rezeption nur mit Eskorte weiter. Ich ging zur Finanzabteilung in den vierten Stock. Als ich dort ankam, stellte ich fest, dass sie im letzten Jahr in den sechsten Stock umgezogen war. Im sechsten Stock gab es einen Arbeitsplatz für mich – mit Tisch, jedoch ohne Stuhl, Telefon, Internet oder Arbeitsmittel.

Ich rief über mein Smartphone einige Male bei der IT und der Haustechnik an und bis zur Mittagspause hatte ich endlich einen Stuhl organisiert. Keiner im Büro wusste, wer ich bin oder schien mich erwartet zu haben. Als ich schließlich meine direkte Vorgesetzte fand, um mit ihr meine Aufgaben zu besprechen, sagte sie, sie sei nicht sicher, was ich eigentlich machen könnte. Sie hätte mich nur widerstrebend in ihrer Abteilung aufgenommen, da sie eigentlich gar keinen zusätzlichen Mitarbeiter im Team brauche. Sobald ich an diesem Abend zuhause war, machte ich mich auf die Suche nach einem Headhunter. Innerhalb von 6 Wochen hatte ich eine neue Arbeit gefunden.“

Woran liegt diese kollektive Amnesie rund um Mitarbeiter, die ins Ausland gehen? Es gibt drei Hauptgründe:

• Stelle
• Einstellung
• Vorbereitung

Stelle

Ein Unternehmen mit 25 entsandten Mitarbeitern schickte eine hochrangige Finanzmanagerin nach Singapur, um dort für drei Jahre ein neues Projekt zu leiten. Sie baute ihre Funktion deutlich aus und konnte nahezu als Geschäftsführerin gesehen werden – eine sehr erfolgreiche noch dazu. Am Ende des Auslandseinsatzes wäre jede andere Stelle ein Rückschritt für sie gewesen. Es gab nur keine passenden Stellen für sie. Ihre frühere Position war in der Zwischenzeit neu besetzt worden, also stand eine Rückkehr gar nicht zur Debatte.

Allzu häufig gibt es die unausgesprochene Übereinkunft, das Problem „später“ anzugehen und sich jetzt keine Sorgen darum zu machen. Die Personalabteilung und die Führungsetage zögern Entscheidungen hinaus und so passiert gar nichts. Solange sich der Mitarbeiter nicht von Anfang an im Klaren darüber ist, dass es keine Stelle für ihn geben wird, erzeugt diese Situation Stress und Frustration. Und diese Unklarheit beeinflusst zweifelsohne auch die Leistung des Entsandten während seines Einsatzes im Ausland.

Der Schlüssel ist Transparenz. Sprechen Sie klar aus, dass die Beförderung zeitlich begrenzt ist und dass das Ende des Auslandseinsatzes auch das Ende des Beschäftigungsverhältnisses sein könnte.

Wenn die Situation nicht ganz so klar ist, versichern Sie Ihrem Mitarbeiter, dass es einen fortlaufenden Dialog geben wird. Seien Sie ehrlich, wenn sich abzeichnet, dass es keine passende Stelle geben wird. Das ist nicht einfach, aber Transparenz gibt beiden Seiten Handlungsspielraum und Vorbereitungszeit.

Der Schlüssel ist Transparenz. Sprechen Sie klar aus, dass die Beförderung zeitlich begrenzt ist und dass das Ende des Auslandseinsatzes auch das Ende des Beschäftigungsverhältnisses sein könnte.

Einstellung

Ein internationaler Arbeitseinsatz ist eine großartige Chance für den Entsandten. Jedoch kann eine Entsendung für die Daheimgebliebenen im Hauptsitz auch wie ein unternehmensfinanzierter Drei-Jahres-Urlaub wirken. Fotos, die der Entsandte auf Facebook postet, unterstreichen diese Einschätzung dann noch. Oftmals erkennen Kollegen, Familienmitglieder und Freunde nicht den Nutzen für das Unternehmen. Sie sind sich auch nicht des zusätzlichen Stresses und Drucks bewusst, die die intensivere Arbeitsbelastung und ein Kulturschock mit sich bringen.

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Das bedeutet, dass die Kollegen der Entsandten denken, dass sie nur Urlaub machen. Es wird implizit angenommen, dass sie einfach wieder auf ihre alte Stelle passen, sobald sie zurückkehren. Wenn sie schließlich heimkehren, werden ihre internationalen Erfahrungen ausgeblendet und die Entsendung wird als eine Bevorzugung gesehen. Die Heimkehrer können von keinen Errungenschaften und Erfolgen berichten, ohne den Satz mit „Als ich in … war,“ zu beginnen – und werden deshalb von den Kollegen nicht ernst genommen.

Die Lösung liegt darin, einen aktiveren Austausch zwischen Entsandten und Mitarbeitern an anderen Standorten zu fördern.

Es ist nicht einfach, diese Kultur zu ändern. Es braucht einige Bemühungen des Unternehmens, um zu zeigen, dass es internationale Erfahrungen wertschätzt und die Opfer anerkennt, die die Entsandten bringen. Öl- und Gasunternehmen, die ihre Arbeiter nach Trinidad schicken, wissen, dass Port of Spain kein Urlaubsort ist, sondern ein schwieriger Standort für ihre Beschäftigten. Es ist wichtig, dass dieses Wissen mit dem ganzen Unternehmen geteilt wird.

Die Lösung liegt darin, einen aktiveren Austausch zwischen Entsandten und Mitarbeitern an anderen Standorten zu fördern. Eine der effektivsten Strategien, um Entsandte im Unternehmen zu halten, sind Buddy Programme – und das sowohl im Entsendungsland als auch in der Heimat.

Vorbereitung

Es gibt vieleplakative Sprüche über die Vorbereitung: Gute Vorbereitung ist die halbe Miete. Keine Vorbereitung auf Erfolg heißt Vorbereitung auf keinen Erfolg. Amnesie im Unternehmen führt dazu, dass wir uns nicht auf eine Repatriierung vorbereiten.

Die Vorbereitung auf die Heimkehr muss schon vor der Ausreise beginnen. Es muss von Anfang an ein fester Nachwuchsplan existieren und dieser muss flexibel genug sein, um sich an neue Situationen anpassen zu können. Der Repatriierungsplan muss mindestens die folgenden Punkte enthalten:

• “What next”-Szenarien
• Strategie, um mit der Heimat in Kontakt zu bleiben
• Maximierung der Entwicklungsinvestition
• Nachfolgeplanung
• Erfolg der Entsendung messbar machen

Gute Vorbereitung wird Entsandte nicht komplett davon abhalten, das Unternehmen zu verlassen. Eine gute Vorbereitung garantiert aber zumindest, dass die Entsandten sich nach ihrer Heimkehr wertgeschätzt und willkommen fühlen.

90 % der Unternehmen wollen, dass ihre Führungskräfte internationale Erfahrungen mitbringen. Alles dafür zu tun, die eigenen Entsandten nicht zu vergessen, bedeutet, zukünftige Führungstalente im Unternehmen zu halten und sie nicht zur Konkurrenz abwandern zu lassen.